3.布局海外市场
政府的诸多举措为中药走向世界创造了条件。为抓住难得的市场机遇，同仁堂加快了自身品牌国际化的步伐。
2003年，北京同仁堂在香港投资400万美元成立了同仁堂国际有限公司，它是集团全资的海外公司，负责集团整个海外市场的发展、规划、布局、管理、具体的业务运作、投资、人员派遣等。该公司的成立推动了同仁堂向海外发展的力度，国际公司将对同仁堂集团公司、国际公司、股份公司、科技公司在海外所有的投资进行资源整合，进而统一投资和管理，最大程度上利用海外业务平台。之后，同仁堂又投资发展了澳大利亚、越南、柬埔寨、菲律宾和新加坡的药店或公司。
在此过程中，同仁堂始终坚持“先易后难、先贸易后合作、先周边后欧美”的发展战略。从1993年在香港开设海外第一家同仁堂药店开始，迄今同仁堂已在海外16个国家和地区开办了18家独资、合资公司，开设了69家药店，在全球69个国家和地区注册商标149个，声誉日隆。
三、海外连锁，拓展品牌
1.成功的市场进入策略
同仁堂针对不同国家的药政管理制度、文化传统和消费需求，采取了不同的进入策略。
第一，将周边国家和地区作为首要目标。1993年，同仁堂第一次通过品牌授权方式在香港开设海外市场第一家门店时，受到了热烈欢迎。1994年，在伦敦开设了第一家门店，随后又在其他欧洲国家建店，但效果不尽如人意。同仁堂在欧洲复制了国内名医坐堂的模式，但是当医生为患者把脉，并说出“肾水不足、肝火上延”时，翻译和患者都一头雾水。同仁堂开始调整策略，把重心首先放在亚洲市场，尤其是华人比较多的地区，如东南亚，然后再努力进入美国。集团由此建立了“站稳亚洲、迈进欧洲、渗透美国、开辟大洋洲”的发展策略。
第二，建立海外投资公司。同仁堂通过在海外建立合资销售公司和药店，直接进行销售，其中包括香港同仁堂、英国同仁堂、泰国同仁堂、澳大利亚同仁堂、越南同仁堂等。
第三，建立产品代理制。同仁堂在香港、印度尼西亚、马来西亚等地设立了产品代理制，这些本地的代理商将同仁堂的产品大批量地分销到药店、诊所、医院和超市。
第四，以不同身份进入。在美国、欧洲、加拿大和澳大利亚等国，主要是以介于药品和食品之间的天然保健品身份进入，在东南亚地区和港台地区，主要是以药品身份进入。
第五，转口贸易。由于同仁堂的产品目前难以药品身份进入欧美市场，同仁堂充分利用香港等地市场的中转优势，向欧美输出产品。2004年成立的同仁堂国药有限公司在香港建立的工厂，就主攻欧美市场的现代植物药。
第六，针对目标市场共同开发产品。为谋求国际市场的多元化，同仁堂除利用正常贸易形式外，还与日本、澳大利亚等国共同开发新产品，并采取了专产专供的形式。
第七，采取不同的营销及进入策略。为适应各进口国的要求，同仁堂对疗效好、潜力大的老产品从处方成分、包装文字等进行适当调整。不同的国家对产品有不同的要求，同仁堂为此成立了专门的部门，进行了多年的产品出口研究，并注重交流，加强对不同国家市场的了解。
由此可见，同仁堂品牌国际化的进入策略是丰富多彩的，能根据不同市场的特点而采取相应的市场进入策略，有地理拓展、有品牌联盟、有品牌营销策略，也有合资建厂、合作开发等。这里既有开拓国际市场、铸就国际品牌的主动出击，也有出师不利的被动选择。
2.产供销集约化运作
同仁堂稳健开展价值链的纵向延伸，奠定了企业迈向国际的坚实基础。
第一步，加强对价值链上游环节的控制。同仁堂按照国家中药材种植质量标准，投资几千万元在全国的主要中药产地开辟了7个种植基地，建成了北京大兴黄村、亦庄经济开发区、丰台刘家窑、通州、昌平五大生产基地；同湖南博兴创业投资有限公司合资组建了以种植加工白术为主的北京同仁堂平江白术有限责任公司；在鹿茸资源丰富的澳大利亚，以品牌和鹿茸加工技术入股，对鹿茸资源开展技术深加工，产品销往日本、韩国。由此可见，同仁堂通过各种方式不断提高其在药材原料、产品开发与加工等价值链环节的控制力，使其在国际竞争中能够保持在原材料供给、配方资源、生产工艺等价值链上游的竞争优势。
第二步，不断拓展价值链的纵向延伸，建立国际化营销渠道和营销网络。同仁堂根据国家间文化认同差异的情况，采取了步步为营的策略，将对中医药文化接受程度高的香港作为前线基地，逐渐向文化差异相对较大的国家和地区进行渗透。第一家香港分店实施“以医带药、以学带药”的中药发展模式，逐步取得国际市场对中药文化的认同。1994年，同仁堂在香港合资成立了同仁堂御膳有限公司。2000年，同仁堂与和一记药业发展有限公司合作，使同仁堂具有了更强大的国际竞争
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