合理。

　　四、范畴过于狭隘

　　 在现有的薪资制度中，薪酬往往仅仅涉及员工所得利益的一部分，而对于给员工进修、培训、出国等机会所涉及的成本，很多企业并不计入员工的薪酬。

　　五、激励动力不足，激励成本不断上升

　　 旧有的薪资制度中只有通过提高员工的职务级别来增加薪水。这种方法的前提是企业有个很长的职务级别链（这也是很多企业组织结构的弊端），职务级别链越长员工越有盼头，激励动力才能具有持续性。不过这种激励动力总会有枯竭的时候，因为职务链不可能是无限长的，当员工的职务级别达到顶层时，他的加薪也变得不可能了。同时由于仅仅依靠晋升到更高一个级别而增加工资来激励员工，公司的激励成本将会不断攀升，公司在雇员身上的投资会逐渐增加，而对应的生产效率并不是以同样的速度在增加，一旦工资不能增加，或增加的幅度不能达到员工的期望值，在挽留核心员工和重要员工的时候就会产生困难。

　　六、激励的短期化甚至不具有激励性

　　 旧有的薪资制度只注重了薪酬的保健功能而忽视了其激励功能，即只满足了员工的低层次需求，而忽视了员工的高层次需求，在使核心员工为企业的发展战略而着想，决定为企业长期服务方面办法不多。一些企业的薪资制度背离了劳动力市场的价值规律，低素质的员工在薪酬水平较高的前提下非常愿意固守企业，而一些战略性员工却对企业没有兴趣，最直接的后果就是企业人才流失严重从而导致人才结构不合理。

　　案例实操：GM公司传统薪酬模式的变革

　　 GM公司是一家位于我国西部地区的国有大型烟草企业，员工6000余人。长期以来，公司在人力资源管理，尤其是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。“分配多少讲平均”“岗位轻重凭感觉”“薪酬绩效不挂钩”“业绩考核形式化”等日益成为企业发展的严重障碍。为此，公司高层很是苦恼。

　　 为了改变传统国有企业人事现状，改变一直以来的传统薪酬模式，减少其带来的弊端，以减少公司“三项”制度改革中的人为阻力，该烟草公司高管层在工作步骤上作出了明智的安排。

　　 首先，明确列示出传统薪酬结构及其所带来的大量弊端：

　　一、等级多

　　 一般有十几个甚至二十几个岗位工资级别。频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高。

　　二、级差小

　　 相邻的两个岗位工资级别的差异很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。

　　三、级幅小

　　 级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，即“一岗一薪”。这样，同一岗位的不同员工中，绩劣者，可与绩优者共“享”同一薪酬，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。

　　四、无叠幅

　　 传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，因而不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。

　　五、等级结构森严

　　 传统薪酬结构因缺乏弹性，致使企业面对行业竞争、市场状况、人才流动等局面常常束手无策。

　　 随着对传统薪酬模式结构的梳理，公司明确采用宽带薪酬模式，GM公司内部从本质上认识到：

　　 一是传统人事管理注重的是岗位、职务概念，岗位、职务薪酬，而基于“宽带薪酬”的人力资源管理注重的则是价值、绩效薪酬。

　　 二是岗位讲价值、工作讲绩效、上岗讲竞争。

　　 三是员工无须沿着传统的职位或职务等级走“单线”，只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。

　　 其次，GM公司进一步指出，宽带薪酬的实施是个系统工程，它所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题，一个企业激励体系的问题。这里说宽带薪酬的实施是个系统工程，因为实施宽带薪酬离不开组织优化、岗位设计与价值评估等基础要件；同样，说它解决的是一个企业的激励体系问题，是因为它较传统薪酬模式更好地解决了广大员工的考核激励、薪酬激励和培训激励。

　　一、三位一体，改变传统薪酬模式

　　 鉴于上述宽带薪酬模式的全新要求，GM公司开展了“构建以组织优化、岗位设计与价值评估为基础，以考核激励、薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系”的人力资源管理创新活动。

　　二、梳理组织部门结构，优化岗位职责体系

　　 首先，按照国家和行业有关机构改革的工作部署，在全系统开展了机构改革和减员分流工作。全系统16个单位，机关科室则由原来的176个，精减为125个，减少51个，减幅29%，从业人员减幅35.28%。其次，在全面收集有关工作信息的基础上，对企业流程进行了

　　 发生危机如何写好公关道歉信？

　　
企业危机越来越多，报歉信的学问也更丰硕了。

　　
支付宝圈子事件，是一个可以学习的报歉范本。

　　
首先是诚恳、反省的基调，这点网上一片叫好，感动不少人，说人家就是至公司，文化底蕴好，知错就改，宝宝加油。

　　
可是对公关人，假如让你来起草这封信，你会怎么做，有哪些步骤?

　　
首先是让老大定音调，挺大的事情，无论是不是像某些人说的完整阴谋论，什么从产品启动-放任踩线-转移目标-再推产品-真诚报歉就是一个整体策划，报歉这种事情总要由CEO拍板，所有的危机公关，考验的不是公关力，而是领导力。

　　
当然报歉信老是要有人写。良多企业的公关都是前媒体人，交给那些纸媒锤炼过的老手，有好戏可看。

　　
写报歉信，除了立场诚恳，最重要的是事实，作者巧妙地没有谈支付宝圈子产品的初衷和推广思路，而是讲但为何，我们也同样选择了这样一种类型的圈子?我们需要无时不刻拷问自己，再加上一句狠的但仍旧不表明任何事实的任何掩耳盗铃自欺欺人都只是自掘宅兆。

　　
公关报歉信的窍门之一，是用情感和动人的句子去淡化枢纽事实。

　　
窍门之二，是报歉夹带自吹。就是在报歉的同时，罗列公司的劳苦功高。做到不留痕迹不轻易，很轻易被人诟病，但是支付宝做得就特别好，好比：

　　
从最初‘你敢付我敢赔’的支付宝，立誓让‘天下无贼’的支付宝，告诫自己也告诫用户‘知托付’的支付宝，我们一直犹如看护自己生命一般看护的支付宝…..

　　
我们是‘知托付’的支付宝，是承载了数亿用户信任的支付宝，在普惠金融使命下，有那么多更具价值更有意义的事需要去实现的支付宝。

　　
还有支付宝的实名用户，风控体系，大数据能力，以及我们引认为傲无比珍惜的信用体系。

　　
这些文字讲了品牌立场(知托付)、枢纽信息(建立普惠金融)、历史功绩(那些不同阶段的品牌口号)、企业实力(用户数，体系)

　　
窍门之三，实为原则。就是只有在对产品没有严峻伤害，或者不会导致让消费者亏钱，让企业赔大钱的情况，才能报歉。支付宝圈子这事正好在此列。

　　
圈子是不是个好产品，当然他是。报歉信已经在讲产品本身的好话。

　　
后面还有更多的文字在支持产品，那么多统一爱好的人，有很多共同语言和兴趣可以在透明可托的环境里彼此分享取经求助，实现‘独乐乐不如众乐乐’的夸姣体验。是的，我们也有很多这样的圈子，理财、宠物、健身、育儿。

　　
产品的定位，产品的推广，在报歉信里也一并带上，报歉信不是被动的应付，也有主动的出击。

　　
我以前在500强企业工作，美国公司对报歉特别谨严，别说报歉，就是危机中写个声明都特别难，事实复杂、利益太多，涉及产品部分、中国业务、全球业务、美国法律风险、欧洲法律划定、中国政府立场，想起来头大。

　　
美国人报歉总用Regret(遗憾)这个词，由于报歉包含着责任Liability, 很早以前我们就被教育，在美国开车跟人碰了，别空论，拍个照，互留电话，让保险公司处理。要是你上来就Sorry Sorry都怪我，将来会被当成你有错的证据。

　　
可是中国人在中国看不惯这个，客户说你设备出毛病让我少赚了几十万，你遗憾就完了?赔钱啊，说说赔多少?

　　
报歉这个事，是被中国互联网公司玩坏的，2012年网易抄袭新周刊事件，网易就发了这样一封柔美的报歉信。那段时间互联网版权纠纷比较厉害，又没有成熟的法律解决途径，所以报歉成风。网易这封报歉信的作者，后来到陌陌做CMO的何宽先生，被誉为首席报歉官。

　　
我曾经跟首席报歉官当面请教，他说的原则就是，跟产品和销售无关的事情，尽管报歉;跟产品有关，跟消费者利益有关的事情，要特别谨严。

　　
当时网易的报歉都得到了公司CEO的认可。报歉信的写法可以玩窍门，但危机公关的决议计划者是CEO，治理层看得更远，想得更多，公关要提供见解，匡助掌握报歉的分寸。

　　
根据何首席的理论，我们可以归纳出：

　　
与产品和消费者经济利益没有直接联系关系的道德过错，尽情报歉、煽情报歉、激情报歉。好比支付宝圈子事件，新闻抄袭事件。

　　
与产品和消费者经济利益有关的过错或争论，要谨严报歉，严守事实，退一步就是先遗憾着。这种例子太多了。

　　
产品和道德过错叠加的引起众怒的危机，诚挚简洁隧报歉，未几煽情。如大众汽车的全球排放门事件。

　　
特别喜欢立场诚恳、文笔柔美的报歉信，但是，柔美文字的后面，是带着判定力、责任感和工匠精神的字字斟酌，危机公关的报歉信毫不比写散文，放开抒发的机会少之又少，所以流出来的柔美，都是值得保藏的经典。

　　
附：支付宝彭蕾报歉信

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