是毫无意义可言。

　　 我特别想知道商界的沟通到底出了什么问题，为什么该行业把提升效率和追究责任高高架在了创造力和想象力之上。我们先为以后的故事“搭建一个脚手架”。

　　 先从化妆品和日用品行业说起。

　　 经常参加商务会议的人士都会受到负面情绪的影响，这种负面情绪在商业媒体中出现的频率越来越高，其中包括市场营销人员抱怨新产品的失败率，抱怨新产品上市速度太慢；沟通服务部门抱怨市场营销人员没能将公司最前沿的理念及时传达给客户（但客户已经把他们最好的想法贡献给了公司的创意策划部门，供其研究）；而负责创意策划的职员，往往在最艰苦的阶段为了避免设计失败而失职，把这个球踢给负责机构规划的人，让自己抽身而出；为了不失职，机构的规划者又将球踢给市场研发人员，指责他们没能为创新发展或品牌测量带来新的东西。

　　 这种不安的背后隐藏着一种既顽固又保守的信条，这种信条植根于商业实践理论中，这一理论以“管理科学”为基础，甚至可以一直追溯到过去的某个时代，该理论要么从未被彻底瓦解过，要么就是卷土重来。

　　 现有的商业实践理论在两方面存在着严重缺陷。

　　 首先，现有商业实践理论基于一个错误的科学类型：一种简化主义的、机械化的、基于“物理嫉妒”的世界观，这种世界观希望每件事乃至每个人都是一个柔韧的、有序的原子。

　　 这种世界观执着于我所说的“数字统治”，这是一种在商业以外的许多领域孕育并传播的文化，从英国的教育系统到英国国家卫生服务，“数字统治”无处不在。在这种文化中，“问责制”创造了一种服从“数字之神”的文化，并在社会中建立了求全责备的“分析”秩序。

　　 我主张以一种不同的文化来取代这种陈腐的机械模式，这种文化建立在科学新思维的基础上，与商业贸易、市场营销以及沟通的关系更为密切。虽然这种以生物学和生命有机体为重点的沟通在本质上有些凌乱复杂，但我们可以学习、适应。与旧模式的固定性相比，这种新模式更偏爱网络；与旧模式各部分之间的离散与孤立性相比，这种新模式更偏爱系统性及各部分之间的相互作用。

　　 现有商业实践理论的第二个根本缺陷是它以牺牲艺术或牺牲创造力为代价，对科学本身给予了过多的重视。尽管科学方法对评估及衡量很重要，但如果希望回报能够远远超出商业投资回报率则需要创造力。任何一个能将产品转变为品牌、将信息转变为文化基因的火花，都是从创意中汲取力量的。

　　 这个问题的核心是该理论依靠并信奉科学的神圣性（或至少是科学中的一个具体版本）：物理学。

　　化解混乱：可控性的理论非人性化

　　 1911年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的著作《科学管理原理》出版面世。该书一经出版，其中某种类型的管理系统就被美国大型的企业集团所吸纳，并在整个商界中迅速传播。泰勒曾是美国机械工程师，后转行为商业思想家。作为一名经过培训的工程师，泰勒把齿轮装置、原子论、钟摆模式等科学原理在商界中广泛传播。依照他的观点，把甲从A点放进去，乙就会自动从B点出来。

　　 泰勒的这本书是写在相对论、量子力学、哥本哈根诠释[1]即将推翻牛顿的“苹果车”的时期，即便我们忽略这一点，这种管理的信条也依然像洗衣粉广告中所说的污渍一样顽固。

　　 泰勒基于自己在生铁方面的经验提出了一种管理理论，并试图将该理论从机器车间推广到更广泛的人类世界。该理论几乎是以救世主的地位自居，并取得了极高的学术声誉，甚至还赢得了苏联共产党领导人列宁的认可。

　　 这是一个以人为中心，以还原论效率为主导的工厂性管理，该管理体系能够满足管理者的3大需求：可预测性、一致性和可控性。泰勒主义（Taylorism）起源于福特主义（Fordism）（福特主义以亨利·福特“Henry Ford”的名字命名：“普通工人只想要一份不需要思考的工作”）。很多管理方面的实践都是从福特主义开始，在美国形成，然后出口世界。

　　 在这个方案中，管理者是无所不知、无所不能，操纵着工作者的科学家。这些“科学的”管理者把工作者看作是“神奇的猩猩”。

　　 许多管理者都接受过训练，能够以科学的心态进行运作（无论这是有意的，还是无意的），这导致了管理者所拥有的科学模式、通过分析得出的秩序、可预测性以及确定性，与其公司所处世界的运作系统之间产生冲突，因此导致公司的系统越来越混乱、不可预测且充满不确定性。

　　 事实上，泰勒的许多所谓的“神圣法则”只是体现了后合理化的便利性，并不能维持“科学”的定义。科学管理更像是一种精英管理，是实施暴政的一个正当理由，计数是一种压迫被计数者的方法。有人在谈到还原论[2](Reductionism)时说过：“如果你不是被还原的人，那么还原论绝对是一个好方法。”

　　 卡迪夫大学的社会科学教授菲利普·布朗（Philip Brown）认为，这种态度的新版本，即“数字泰勒主义”甚至可能出现在我们身上。这种来自21世纪的新型压力，将知识工作者的产出转化为编码和规则，再转化为可以外包给更

　　 在媒体和传播环境越发复杂的今天，企业时常陷入谣言危机。几乎所有的公关和营销人都在头痛：企业究竟如何应对谣言？

　　 很多人的做法是勇敢地站出来辟谣：现在针对我们企业的谣言是毫无根据、一派胡言！ 但是这样的辟谣几乎从来就没有真正有效过，企业还容易陷入越辟越谣的窘境。因为他们辟谣的信息完全没有生存力。

　　 不过，谣言危机也没有看起来的那么可怕，其实既有危，也有机。

　　 沃伦·巴菲特说过一句流传甚广的话：树立良好的声誉需要二十年的时间，而毁掉它，五分钟就足够了。到了社交媒体时代，巴菲特所说的五分钟可能变得更短，谣言危机处理不当会让企业陷入危险境地，甚至让企业辛辛苦苦打造的品牌毁于一旦。

　　 从另一角度看，一场谣言危机往往也是企业宣传自己的好机会，企业正好可以借机举例证、摆事实，证明企业的产品或服务没有问题，借此宣传自己，从而转换为一场漂亮的营销战，所谓危中有机就是这个道理。

　　 谣言危机很考验企业的应对能力，处理不好会变得难以控制，后果不堪设想；处理得当还会变成送上门的免费营销资源。事实上，大多数企业都遭遇到过各种公关危机，有的漂亮地转危为安，有的则沦为了负面典型。

　　 个人认为，乐视今天邀请乐迷、媒体代表参观乐视414红色生态电商节核心生产线就是一次非常漂亮的危机公关案例，不仅巧妙化解了前几天突发的《关于近期对乐视大屏业务相关质疑》的谣言危机，更借机为即将到来的自家414电商节做预热，彻底将一次意外突发的谣言危机变身为促销节预热营销，为卖货和即将发售的新品牟足了劲，而通过曝光生产线，用事实说话，则潜移默化中提升了品牌形象。

　　 不得不感慨，这里面营销套路太深，也是没谁了。

　　 事情的经过是这样的：

　　 近期有媒体和友商接连对乐视超级电视供应链及大屏业务数据引用提出质疑，随后乐视超级电视官方迅速针对一些媒体报道和市场传闻做出了回应，否认电视工厂缩减，并宣布将带乐迷参观工厂，也将全力备战红色414 生态电商节。

　　 今天，乐视邀请乐迷、媒体代表参观超级电视核心工厂之一青岛冠捷，共同见证了超级电视全力备战414、全力生产的现场，经此活动，超级电视供应链、414备货、生产情况等一览无余，谣言被粉碎。

　　 梳理一番不难发现里面的营销逻辑：

　　 突发谣言危机——发起核心工厂参观行进行辟谣(全程实录)——顺水推舟，借机为即将到来的414电商节做预热(乐视上半年最大型、最重要的促销节，去年乐视414超级电视总销量超54.9万台，这个节重要性够明显了)——紧接着，3月29日乐视超级电视要举办新品发布会(新品很可能参与414的抢购)。

　　 从这个案例看，以下几个营销技巧非常精彩：

　　 首先，事件刚刚爆发，乐视电视方面就迅速做出了《关于近期对乐视大屏业务相关质疑》的回应，清楚说明了实际情况，否认了工厂缩减一事，然后又制造了更有生存力的信息——带乐迷和媒体等参观工厂，主动公开了冠捷工厂生产的情况，称会通过社交媒体进行直播，通过公开透明的方式粉碎谣言。

　　 这种实地考察、现场实录的方式显然要比简单的发布一份义正言辞的辟谣声明称市场传闻一派胡言的做法高明很多。

　　 一来，有效避免了谣言的肆意发酵和市场不必要的揣测，防止由于合作伙伴、投资方、公司内部等错信谣言，对自身造成不必要的损失，反观历史，那种通过蛊惑谣言以达到某种利益诉求，甚至毁掉一个国家的案例不胜枚举；另外，这种方式更为直观，可信度更高，更有影响力和说服力。

　　 值得注意，在今天的核心生产线参观行中，其绘声绘色的传达了这些信息：414超级电视总备货量75万台到80万台，确保充足现货供应(414要大卖)；青岛冠捷超级电视日出货量达2万台(供应链无问题)；超级电视比传统电视制造标准更严苛。

　　 这个过程中，乐视超级电视生产线加工工序、装配现场、更加严苛的检测标准、生产效率、跟供应链关系等全面曝光，而那些跌落测试、48小时耐高温高湿测试、画面及功能测试、盐水腐蚀测试、老化测试等各种极端测试也让参观者感到格外震惊，在二次传播中口碑甚好，这就是事实胜于雄辩。

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