由于缺乏决策分析，几乎四分之三的决策无法分类。因此，大多数决策的最终决策水平过高。
也有人认为，决策分析和分类的方式通常是武断的。他们的论点是：很有可能一个总统喜欢亲自做出这样的决定，而另一个总统喜欢控制另一个决定。当然，无论在任何组织中，决策者的个性和偏好或多或少都会受到影响，但个人偏好的影响通常很小，很容易调整（毕竟，总统不会经常更换）。更重要的不是总统喜欢做什么，而是他和管理层的其他成员应该为公司的利益做什么。事实上，如果公司在做出决定时允许个人偏好超过企业的需求，那么就绝对不可能建立一个高效的组织，也不可能获得良好的业务业绩。企业不能继续成长和成长，但破产的主要原因是，当企业主不应该做出决定时，他仍然坚持决策权。
要区分各种决策的权利和责任，必须首先根据决策的类型和性质进行分类。政策决策或商业决策等标准分类实际上毫无意义，引发了无休止、深奥的辩论。企业决策的本质有四个基本特征。
第一，决策的未来。这个决定需要公司承诺多远？决策能在多短时间内扭转？
在购买原材料时，公司应根据生产进度或价格波动预测购买投机性商品（如铜）。这一决定可能涉及大量资金，需要对多种因素进行复杂的分析。换句话说，这是一个困难而重要的决定，但也是一个几乎可以立即扭转的决定；公司承诺的时间只是期货合同的有效期（每个交易日都可以买卖）。因此，尽管这一决定既困难又重要，但决策权应尽可能降至最低水平：也许是厂长或采购人员。
第二，这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大。如果决策只会影响一个部门，那么可以把它归到最低的决策层级。提高决策层级时，可以考虑到这个决策对所有相关领域产生的冲击，或必须和其他相关领域的主管密切磋商后才做决定。套一句技术名词，就是不应该牺牲其他职能或领域，来达到某个职能或领域之流程和绩效的“最佳化”。
例如，如果一家大规模生产的工厂想要改变零部件库存的方式，这似乎是一个纯粹的技术决策，只会影响单一领域，但实际上会影响许多其他领域。它不仅影响整个生产操作，而且必须在生产线上做出重大改变。这一决定也影响了交付过程，甚至不得不大幅改变营销和定价，因为它必须放弃一些设计、型号和产品利润。虽然库存的技术问题相当大，但与改变库存模式造成的其他领域相比，它几乎没有什么问题。企业不应允许管理者牺牲其他领域来实现库存的最佳化。企业必须将此类决策提高到更高的决策水平，并将其视为影响企业整个过程的决策。因此，决策水平应提高到高于厂长水平，或要求管理者在制定此类决策前咨询所有相关部门主管。
第三，决策的性质取决于基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等质量因素。一旦考虑到价值观，决策就需要更高层次的决策或评估。所有质量因素中最重要和最常见的是人类因素。
最后，我们可以根据是定期决策还是偶尔的特殊决策进行分类。这两个决策的水平必须与决策的未来、影响和特征相呼应。因员工违反纪律而停职的，属于前者，改变产品性质或公司业务性质的，属于后者。企业需要为定期决策制定一般规则。由于暂停员工是相关人员的决定，组织高级管理人员必须制定处理原则。按照公司规定的办法处理个别案件是例行的，所以较低的主管可以做出决定。但是，在决定之前，必须将偶尔的紧急决策视为特殊事件。
企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。制定决策层级的时候一定要充分考虑到所有受影响的活动和目标。第一个原则告诉我们决策权“应该”下放到哪个层级，第二个原则告诉我们，决策权“可以”下放到哪个层级，以及哪些管理者应该参与决策过程，哪些管理者应该获知决策内容。
因此，可预见的决策分析将指出企业需要什么样的高层管理结构，以及不同层次的主管应该拥有什么权利和责任。
关系分析
最后一步是关系分析。负责某项活动的经理必须与谁合作，他必须为其他活动做出什么贡献，否则，这些经理必须为他做出什么贡献？
我们总是根据经理领导的活动来定义他的职位，也就是说，我们只考虑上下之间的关系。从第11章开始，我们知道这还不够。事实上，在定义经理的职位时，首先要考虑的是他的活动对上级单位的贡献。换句话说，我们必须提前分析和建立下对上的关系。
一家大型铁路公司的例子可以解释关系分析及其结果。根据传统，铁路公司有两个重要的工程职能，分别与新设施的设计和旧设施的维护有关。这两个负责运输货物和乘客的运输部门。如果我们根据经理的下行关系来定义工程部门，这个传统是非常合理的。因为从这个角度来看，这两个功能都属于运输功能。一旦我们问：
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腾讯电脑管家今天是端午节，是甜咸党争端的激烈时刻[doge]今天，让我们抛开甜咸来描述你最喜欢的粽子[来]
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