如何实现真正有效的决策，如何实现真正合适的决策，我们可以发现我们花费了大量的时间和精力来决定衡量方法。

           经过这样的思考，贝尔公司总裁费尔先生得出结论，该公司应该以服务为目的。

           有效的决策者通常必须首先假设传统的测量方法不是适当的测量方法。否则，他不需要做决定，他只需要做一个简单的调整。传统的测量方法反映了昨天的决定。我们需要一个新的决定的原因是，过去的测量方法不适合今天。

           自朝鲜战争以来，美国军事物资的采购和库存政策一直不理想。军方也绞尽脑汁，对这个问题做了很多研究，但情况并没有好转，反而越来越糟。直到麦克纳马拉担任国防部长，才挑战了传统的军事库存衡量方法。过去，军事物资的采购和库存一直以物资项目的总数和总金额为基础。麦克纳马拉将这一传统改为另一种衡量方法。他发现，在所有军事物资中，很少有项目（可能只占总数的4%）是高价物资，其采购金额占总采购金额的90%以上。

           同样，他发现很少有项目（约占总项目的4%）是足以维持90%战备的重要材料。在这两种材料（高价材料和战备材料）中，仍有一些重复者，因此所有重要材料只占总项目数的5%或6%。

           麦克纳马拉强烈声称，此类材料应单独管理和严格控制。至于其他95%的材料，金额小，重要性不会对战备产生重大影响。他主张按照所谓的例外原则进行管理。麦克纳马拉，一种反过来传统的新衡量方法，立即成为军需材料采购和库存的高度有效决策，改变了整个后勤体系。

           那么如何找到合适的衡量方法呢？正如本书前面所述，只依靠反馈系统。但这里所谓的反馈是决策前的反馈。

           很多人事问题都是用平均数来衡量的，比如平均每100人停工事故数、缺勤率、病假率等等。但如果一个经理愿意亲自出去看看，他需要的是另一种衡量方法。平均适用于保险公司的需求，但对人事管理的决策毫无意义，有时甚至误导人。

           就停工事故而言，大部分事故可能发生在工厂的一两个部门。至于缺勤率，大部分可能来自某个单位。即使是病假率，也不一定每个部门都类似于平均，可能仅限于一些人，比如年轻女性。因此，如果人事措施仅基于平均——例如，为了促进整个工厂的安全运动，它可能无法获得预期的效果，甚至可能使情况更糟。

           同样，汽车制造商也没有亲自检查，这就是为什么该行业没有尽快发现应该改进车辆安全设计的原因。汽车行业一直采用常用的测量方法，如每公里平均交通事故数量。如果他们能亲自检查，他们会发现交通事故应该用人类残疾来衡量。如果他们能这样做，他们就能知道这项安全运动的重点，应该放在如何在事故发生时尽量减少损坏上，也就是说，应该改进车辆的设计。

           数学方法无法解决找到合适的衡量方法，这是一种有风险的判断。

           说到判断，必须先有两个以上的方案，从中选择一个。而且，如果一个判断能够确定其是和非，那就不称之为判断。只有在多个方案中，我们才能通过深入的研究和判断来做出决定。

           因此，有效的管理者必须先有几种不同的衡量方案，然后从中选择最合适的。

           以企业投资为例，通常有多种衡量方法。首先，衡量投资需要多长时间才能收回；其次，衡量投资的盈利能力；第三，衡量投资回报的现值。还有其他方法，但有效的管理者不仅会满足其中一种方法。即使会计部门强烈推荐最科学的方法，有效的管理者也知道，任何方法只能显示投资决策的某一层次。因此，除非他从每个角度都清楚地看到它，否则他不会轻易判断哪种方法最合适。会计部门可能会感到烦恼，但有效的管理者仍然必须坚持用三种不同的方法来计算，才能判断某种衡量方法最适合这种投资决策。

           若不考虑每一个可能的方案，则为偏颇。

           这也解释了为什么有效的决策者故意不遵循教科书的原则。教科书说，决策需要寻求意见一致，但他们故意制造不同的意见。

           换句话说，管理者的决定不是从一个词中得到的。一个好的决定应该基于相互冲突的意见，并从不同的观点和判断中进行选择。因此，除非有不同的观点，否则不可能有决定。这是决策的第一个原则。

           据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在公司的一次高级会议上说：亲爱的先生们，在我看来，我们对这一决定有完全一致的看法。出席会议的成员们点头表示同意。但他接着说：现在，我宣布会议已经结束，这个问题将推迟到下次会议。我希望在下次会议上听到相反的意见。只有这样，我们才能真正理解这个决定。

           斯隆从不依赖直觉来做决定。他总是强调，他必须用事实来检验自己的观点。他反对一开始就得出结论，然后寻找支持这个结论的事实。他知道正确的决定必须基于每个决定

       前几天文章提到品牌投资的本质是投资风险而不是投资收益。按照这个逻辑，其实可以写一篇关于危机公关的文章。首先，危机公关是什么？首先要明确说明。在我的方法论中，企业可以说没有危机的概念，只有公关的概念。为什么这么说？因为会有危机，因为公关做得不好。换句话说，企业一直处于危机之中，有的可以预测，有的可以预测。危机来临时，如果我们只关注危机，往往会给我们的公关方向带来方向性的错误。一个优秀的将军永远不会被对方牵引。相反，牵引对方一个优秀的将军可以调动对方的资源，而不是被对方的资源调动。一般来说，你打你，我打我mdash;mdash;无论你走多少条路，我只能一路理解这句话，就能理解为什么我上面说的危机公关的核心是公关而不是危机的表达会产生所谓的危机。从公关的本质来看，公关关系简称公关。作为一个组织，在与这个社会交流时，需要处理组织以外的各种关系。这种公关关系包括上游供应商、下游渠道供应商、竞争对手、消费者、政府、媒体等。没有事实，只有好故事和坏故事的后记：危机中没有事实，只有情感和故事成王败寇而已没有事实有的只是好故事与坏故事后记：危机中没有事实只有情绪与故事

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