如果工人对工作失去兴趣，光靠钱是留不住的。

           许多公司发现，很难向员工承诺更好地吸引他们。这些条件包括对工作的满意度、对集体的归属感和认同感，以及处理工作和生活关系的能力。以及个人发展的机会。人力资源部的一位经理曾经说过：这听起来有点荒谬。但留住人才的艺术和经验告诉我们，虽然这些东都是抽象和难以捉摸的，但它们非常重要。因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加工资和提供物流服务，使其生活更舒适，但更重要的战略是以发展计划为核心。这个计划绝不是我们以前见过的那种计划。

           当时，许多公司武断地决定哪个员工在什么样的工作中接受什么样的培训。这也不同于20世纪90年代初公司的态度。当时，公司把员工当作自由人，要求他们花钱提高技能。现在情况不同了。由于留住人才的战略仍处于早期阶段，专家和顾问在人力资源之外寻找灵丹妙药也就不足为奇了。当然，人们不能理所当然地认为员工愿意向管理层倾诉他们的愿望和担忧。

           此外，一些公司希望管理者更多地了解员工的精神面貌。管理者可能会采取一些刺激措施来帮助员工度过危险时期。然而，我们不能只关注值得留住的员工。为了留住有能力的员工，我们必须指派有效的人成为他们的老板。此外，为了减少管理者的影响，公司应逐步将其转移到非管理性和佣金工作中。员工在这类工作中的工作表现可以暴露出来，只能得到相应的补偿。

           井植熏是一位能留住人的大师，因为他以身作则，真正用心关心员工的细节，促进了公司领导与员工之间的感情，极大地激发了员工对公司的热情和忠诚度。

           瓦莱罗能源:建立家庭和社区感

                   公司标志：

                   常用的瓦莱罗能源

           总部所在地:美国

           主要业务：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：炼油：

           营业收入(百万美元):91051.0

           2007年排名：43

           留人秘诀：注重人本关怀

           企业要有长远的发展，主要的力量在于员工。一般来说，关注员工人为关怀的企业是最具吸引力、最好的业绩和最快的发展。在一些看似微小的地方，给员工亲密的关怀，真的让他们非常小心，快乐地努力工作。如果企业能给予人才周到的照顾和照顾，他们将获得更多优秀的人才。不仅要合理任用人才，重用人才，而且要照顾人才，以获得人才的心，留住人才。

           案例回顾:员工不仅为公司工作，还为事业工作

                   炼油能源是北美最大的炼油企业，成立于1955年，1997年改为现有名称，总部位于达拉斯圣安东尼奥。该公司在美国和加拿大拥有和经营大约200万家精细工厂BPD的联合传输能力，这使它称为国内顶级石油产品精炼商之一。Valero它是美国和加拿大的主导零售商之一Diamond Shamrock，Ultramar，Valero，Beacon和Total各品牌经营零售批发市场。

           2005年4月26日，瓦莱罗能源公司以69亿美元的现金加股和18亿美元的债务收购PremcorInc.（PCO）炼油厂。收购完成后，将成为北美最大的炼油企业。收购标志着美国炼油业整合的重要一步。

           瓦莱罗能源公司约有2.2在美国、加拿大和加勒比海地区，有18家炼油厂，总加工能力约330万桶/天。

           为了留住优秀的人才，瓦莱罗能源建立了一种家庭和社区的感觉，让员工觉得他不仅在一家公司工作，而且在事业上工作。

           2005年，奔腾洪水袭击克萨斯州时，年收入80亿美元的公用事业公司立即投入行动。三名员工被洪水冲走，公司每人捐款5000美元。公司自愿委员会组织团队清理砾石。

           这一行动本身并不令人惊讶。令人感动的是，瓦莱罗每天都在做这样的事情。该公司的使命书要求员工在社区中发挥主导作用。它获得了许多环境保护奖和好公民奖，证明它确实执行了这一使命。所有员工都参与了共同关心联合之路的计划，捐赠了1%的收入，公司为每美元捐赠增加了50美分。大多数员工每月为自愿委员会和当地慈善机构的项目工作两个小时。为了确保招聘员工适合支持慈善活动的公司文化，瓦莱罗根据员工的严格评估进行了测试，包括候选人参与社区活动的程度。

           瓦莱罗的经理也关注公司自己的社区——它的员工。如果一名员工想去医院做手术，公司的首席执行官肯定会和他交谈或给他写一封信。首席执行官领导的主管们试图检查公司，在员工食堂吃午饭，员工可以随时找到他们。现任首席执行官格里希说：人们很聪明。他们知道管理层是否真诚。

           正是由于管理者的真诚和关怀，以及家庭和社区意识的建立，大量优秀人才共同努力实现瓦莱罗能源的成就和辉煌。

           专家点评：实施人本关怀计划

                   苏轼在《谢馆职启》中，难得易毁，所以他把所有的盒子都养了。比喻人才难得易毁，必须得到很好的保护。现在市场上的商品设计越来越多

       有两条消息引起了业界的广泛关注。一是直销管理条例实施后直销人才流动，二是部分企业被质疑为传销。通过事件本身，不难发现这是任何直销企业都必须面对的风险和危机。如果处理不当，将给企业带来灾难。直销企业应该如何面对危机，与传统企业的危机有什么区别？

       品牌危机是大敌
事实上，直销是一个更诚实的行业。面对危机和挑战，直销企业的风险远比普通企业敏感。因此，直销企业比传统企业更具风险。直销危机有很多种，包括品牌危机和公关危机，这两个项目与普通企业相同但更敏感；此外，还有直销行业独特的制度危机、组织危机、人才危机等。由于所有危机最终都可能恶化为品牌危机，品牌危机是所有危机管理中最重要的核心。

       危机处理的几大误解

       危机是指在正常情况下无法预测的事件，往往会突然发生，对企业产生严重影响。据了解，传统企业和直销企业在面对这些危机时往往会有一些错误的反应。如果处理得当，风险可以控制在最低水平。如果处理不当，可能会导致树倒猴散的悲惨结局。在那些日子里，三家公司因为一则新闻而惨败，但创维在遇到危机时自由前进，成为企业学习的榜样。这也是一场危机，但结果完全不同。

       处理危机的几个主要误解包括不注意危机，认为它不会落在自己的头上，不愿意把钱花在危机管理上，在这方面没有做任何准备。所以当你注意到它时，你错过了最好的机会，危机加剧了，处理起来更加困难。其次，媒体采访和公众咨询被否认，没有意识到应该给你一个更积极的印象和观点。第三是逃避，不想或不敢面对现实，遇到大危机突然晕倒，迅速躲起来。第四是逃避责任，试图通过指责他人转移视线，使可能解决的危机不断升温，增加损失。第五是试图掩盖，想要隐藏媒体或说服媒体通过各种操作不报道。第六是认为与各行各业关系良好，忽视客观情况的演变，只是寻找律师、媒体朋友或政府关系，想通过游说或桌下解决问题。

       细节决定成败

       鉴于直销企业对危机更加敏感，直销企业在应对危机时应更加谨慎和准备。在日常管理过程中，应建立危机管理程序，培训公司主要管理人员处理危机的正确过程和快速响应能力，培养消除危机的各种良性关系网络，是品牌危机管理的最大支持。

       在危机管理中，速度通常是决定危机能否消除甚至转化为转机的关键。对危机缺乏了解和反应迟钝可能会使一些小危机成为品牌危机。为了避免小病变和疾病，我们必须尽一切努力在摇篮中消除等待，避免危机传播。因此，建立危机反应机制是检验品牌战略管理是否健全的重要一步。在品牌危机管理中，往往涉及消费者、媒体和公众三个方面。这三个方面的立足点和关注点不同，但共同关注是企业面临的态度。这里的态度是指企业在危机事件中采取的态度和措施。

       面对危机，我们应该更加谨慎。过高或过低也会造成更多的伤害。只有让每个群体都觉得公司的态度是真诚的，但不能随意降低公司的形象或做出承诺，才是公司危机管理的最高境界。主动管理危机的根源在于企业能否转化危机，使危机被企业利用。危机的负面是机遇，辩证而高超的管理艺术。

       在企业危机中，一般是企业最关注的时候。一方面，如果企业不能及时解决危机，就会导致企业生存危险；但解决问题只是危机管理的第一步，最关键的是转化危机，积极引起危机的关注，将危机转化为企业品牌宣传。就像一些艺术家故意制造八卦来炒新闻和宣传一样，危机有时也是品牌宣传的机会点。

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