谷歌（Google）设计主管

　　 任何需要撰写演示文稿或有可能因PPT而挂掉的人都有机会获救。如今，有太多的人花费太多时间研究数据，以至于我们忘记了如何去讲引人入胜的故事。这本书帮助我们解决了这个难题，带着读者走进一段有趣的旅程。从查尔斯·狄更斯（Charles Dickens）到泰德神父（Father Ted），这本书展示了如何很好地传达信息。我认为每个人都应该阅读这本书。

　　 ——彼得·黑格（Peter Haigh），

　　英敏特（Mintel）（市场研究咨询公司）首席执行官

　　 这本书有能力极大地改变传统的演讲方式。通过对行为经济学重要性的理解、对讲故事的艺术的理解以及30多年的经验，作者将有价值的见解与实际指导结合起来。这将从根本上改变我们未来制作演示文稿的方式。

　　 ——彼得· J.特林（Pieter J Twine），

　　Loyalty and MySchool总经理

　　 这本书非常易读，并且观点很好。这本书提醒了我在写作时或做编辑工作时要随时掌握故事，而不仅仅是掌握逻辑论证。

　　 ——苏·于内曼（Sue Unerman），

　　MediaCom首席战略官

　　 凭借作者标志性的智慧以及出色的眼力，塔斯向营销人员以及代理机构发出了紧急的人道主义呼吁，让他们远离电子表格去讲述故事，而不是麻木地面对数字。如果没能做到这一点，那就大错特错了。我给这本书打10分。

　　 ——贾斯汀·霍洛威（Justin Holloway），

　　劳氏（Lowe’s）全球规划总监

　　 在我们以数据驱动的世界里，这本书向我们展示了在讲故事时回归情感和洞察力的必要性。它提供了一个“浸入式”文本，承诺不使用陈词滥调的营销和“范式”之类的词语。该书提供了大量的历史例子，也让我们看到了创意广告以及广告代理的“墓地”，我们可以更好地了解如何用一个简洁但有意义的故事来吸引我们的客户或消费者，这个故事将被人们记住并广为传播。

　　 ——安迪·费尔南德斯（Andy Fernandez），

　　特许营销协会书店以及图书馆经理

　　 每个人都喜欢好的故事。这本书超越了单调的“数字安全”的研究及展示方法，允许我们做出推测并质疑规则。这本书坚称这一观点并令人信服：讲故事这一形式产生的创造力，理应占据说服和展示类行业的核心地位。

　　 ——戈登·平科特（Gordon Pincott），

　　Millward Brown全球解决方案董事长

　　 塔斯将令人兴奋的轶事和参考资料与实际建议结合起来，充分利用了他对词汇及其词源的热爱，敦促商界所有人释放讲故事的力量，说服他人，推销产品，激励他人。

　　 ——凯瑟琳·费伊（Kathleen Fay），

　　AT&T高级研究分析师

　　 这本书的内容看似简单，却十分丰富。塔斯的“变革宣言”使我们摆脱了算术（和简化论）的束缚，并激励我们通过讲故事来吸引观众、取悦观众。

　　 ——大卫·佩恩（David Penn），博士

　　 在商业中，我们听说过讲故事，但却没有充分理解为什么需要讲故事。塔斯的书为我们回答了这个问题。这本书旨在让这个沉迷于数据和要点的世界恢复讲故事的能力。它为我们提供了很多“为什么”，以及很多具体的“如何做”，不仅实用，而且非常有趣。

　　 ——海瑟·凯（Hazel Kay），

　　Selfridges营销主管

　　 我们每天都会收到大量的信息，所以用一个引人注目的故事使自己从人群中脱颖而出变得越来越重要。这本书可读性强、实用性强，它提供了如何赋予故事意义的两个重要提示。

　　 ——安妮·布莱克（Anne Blackie），

　　英国Grant Thornton 投标和客户关怀主管

　　 在一个越来越受度量指标、各种数据以及研究分析控制的世界里，塔斯解释了为什么设计神奇内容的艺术已经悲惨地消失了。当我们继续为吸引观众而做出必要的抒情时，我们的创造力的本质总是被投资回报率的“需求”和所谓的“算术能力”所束缚。这本书是每位商业领袖的案头必备之书……趁现在还来得及！

　　 ——狄波拉·李（Deborah Lee），

　　社交媒体品牌专家，福布斯（Forbes）全球50强影响力人物

　　前言

　　 1981年，我在一家名为SJIP的机构工作（现在这家机构早已不复存在了）。1997年，我放弃了全职的代理工作，并从那时起开始从事自由职业，参与了一些与客户及代理相关的项目，为企业做培训、做演讲并进行研究调查。

　　 我想用一个定性的经验法则来计算我有生之年所接触到的演讲次数。这个数字是基于我参与过的所有研究报告、客户销售或简报所得出的结果。

　　 此外，计数范围也包括我

　　 企业 在运营中会遇到各种各样的危机 ，如有来自于外部的自然灾害，、法律、媒体、市场等方面的危机，也有来自于供应链、生产、销售以及人力资源、财务等各个环节的危机。但是无论哪种起源的危机,一旦发生, 使企业内部和企业外部都产生恐惧和怀疑,在企业公共关系上导致危机。

　　 关键点公关董事长游昌乔先生通过十年积累，创导出危机公关5S原则，既填补了我国危机管理理论研究的空白，同时成功帮助众多企业从容应对危机，化危为机。（危机公关）

　　

 

　　 第一节承担责任原则(SHOULDER THE MATTER)

　　 北风对人们称赞太阳是万物之灵，一直愤愤不平，认为他自已才是这世界上最历害的。于是北风向太阳挑战：谁能使得行人脱下外衣，谁就是强者。比赛开始后，北风使出浑身解数，刺骨的寒风使行人紧紧裹住自己的衣服。风刮得越猛，行人衣服裹得越紧。最后北风不得不承认失败。而太阳却把温和的阳光洒向行人，行人慢慢地热起来，脱掉了外衣，

　　 行人的外衣就是公众 对企业的防卫心理。而北风和太阳则是企业使用的不同手段。记住：漫暖的太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣。

　　 危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

　　 实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。

　　 泰诺是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强生公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。

　　 在二十世纪八十年代，强生公司曾面临一场生死存亡的中毒事件危机：1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人(实际死人数为7人)。一时舆论大哗。 泰诺胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。（危机公关）

　　 面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地砍出了四板斧，这四板斧环环相扣，命中要害。

　　 第一板斧：在全国范围内立即收回全部泰诺止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。

　　 第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。

　　 第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。

　　 第四板斧：为泰诺止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待泰诺事件，然后介绍该公司率先实施药品安全包装新规定，推出泰诺止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就泰诺胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。

　　 事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条：公众和顾客的利益第一。这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。

　　 正是由于约翰逊公司在泰诺事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，泰诺止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。

　　 由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖——银砧奖。

　　 第二节真诚沟通原则(SINCERITY)

　　 一天，鸟的王国举行盛大舞会。

　　 一只母鸡觉得自已长相难看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然当晚她大出风头。但正当她兴高彩烈地跳舞时，身上粘的羽毛接二连三地掉了下来。母鸡看见自已原形毕露，在众鸟嘲弄和鄙视的目光中落荒而逃。

　　 不要试图去掩盖自已,不要试图给自已披上华丽的外衣,不要粉饰太平!.

　　 企业 处于危机 漩涡中时，是公众 和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。

　　 真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指三诚，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这三诚， 则一切问题都可迎刃而解。

　　 1、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况， 并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。

　　 2、诚恳。 一切以消费者的利益为重， 不回避问题和错误， 及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况， 重拾消费者的信任和尊重。

　　 3、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误， 但不会原谅一个人说谎。

　　 1973年8月，英国的《新国际主义者》发布一份报告称，据统计资料表明，只有2%的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6%的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡。由此引发抵制雀巢产品的世界性运动，这场抵制运动以维护母乳喂养为主旨，反对以雀巢公司为代表的世界食品工业企业不负责任地在发展中国家大量倾销婴儿食品和婴儿牛奶。（危机公关）

　　 雀巢公司的决策者对采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。结果被告因没有足够的证据支撑其雀巢公司是婴儿杀手的观点而败诉。但是令雀巢始令不及的是，虽然赢得了官司，却失去了媒体和公众的信任，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称抵制雀巢产品运动是有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗。

　　 直到1980年末，雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，于是重金聘请世界著名的公关专家帕根为公关顾问。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。

　　 这场长达十年的抵抵制运动让雀巢付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。

　　 第三节速度第一原则(SPEED)

　　 公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠却早就安全地逃回到鼠洞中。

　　 公牛便用角去撞那座墙，搞得精疲力尽，躺倒在洞边睡着了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又轻轻地爬到公牛的胁部，再咬他一口，赶忙又逃回到洞里。

　　 公牛醒来后，伤痕累累，却无计可施。老鼠却对着洞外说：大人物不一定都能胜利。有些时候，微小低贱的东西更利害些。

　　 公牛虽然强大，但却因行动迟缓饱受老鼠的折磨。危机应对同样如此。如果你没有极快的反应速度，即使你有多强的实力，你都会招致灾难。

　　 好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。（危机公关）

　　 因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而，迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

　　 1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤走。

　　 百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢

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