近百款新品，每年累计上线2万多款服装产品，在传统服装企业达到60%~70%售罄率的情况下，韩都衣舍产品当季售罄率达到95%，基本没有库存积压。

　　 要保持住产品小组制的核心竞争力，避免“成长很快死得也很快”，必须要建立起一个庞大的柔性供应链体系，这也是那些后来者及模仿者短时间内难以超越韩都衣舍的关键所在。

　　 “互联网上大家的营销手段可能差不多，但其实最考验的是供应链。”赵迎光说，经过6个年头磨合，韩都衣舍小组制模式要求的以销定产、多款少量、快速返单要求已经可以通过生产外包来实现，韩都衣舍在国内建立了覆盖面料、辅料和加工的供应链体系，与省内外260多家服装供应商合作，能够快速、灵活地适应市场需求，把控产品品质，并保证在下单后能快速投产。

　　 产品小组制把韩都衣舍带入“工业4.0时代”。下一步韩都衣舍的目标是打造品牌，成为大众化全民快时尚的“品牌孵化器”。按照互联网的逻辑细分用户群，针对不同人群适配的风格、口味来培育更多的细分品牌。

　　 从韩都衣舍商标注册的速度，我们也能看出其打造品牌的雄心。现在，韩都衣舍每个月都会申请注册8个左右的新商标，仅借华典商标事务所一家事务所就注册了500多个商标，知识产权申请超过了1000件。

　　 内部“调控”实现高售罄率

　　 自从互联网上有服装品牌以来，人们谈论最多的就是柔性供应链。所谓柔性供应链，就是根据用户需求来实现款多量少、快速反应。然而，许多嚷嚷“快时尚”的品牌，最后都积攒了一堆库存，依然没有逃脱传统服装企业的库存“魔咒”。

　　 在这方面，凡客诚品就曾经遭遇窘境。

　　 实际上，柔性供应链的精髓并不在于款多量少，而在于售罄率。对于这一问题，赵迎光早就看到了此中关键。

　　 虽然有KPI指标压着，但韩都衣舍的200个小组，7个品牌，每年2万多款产品，稍有不慎，就会形成库存灾难。而库存的形成，除了设计、视觉等因素外，质量也是一个重要的方面。但是，要让200个小组去自行组织面料、对接工厂生产，这也是极不现实的。

　　 于是在韩都衣舍，就有了一个类似于“发改委”的部门——企划部。如果说，小组是个自由竞争的群体，那么企划部的职责就是宏观调控，只不过，这种调控会更加数据化。

　　 赵迎光解释说，假设2014年韩都衣舍的销售目标为18亿元，第一季度为3亿元，需要做100款牛仔裤。而这100款牛仔裤又会分到5个小组中，每个小组就要完成20款产品的设计和销售。在这样的状况下，企划部会根据历史数据给出牛仔裤这个品类的上下架时间。

　　 产品上架15天，都会面临着“爆旺平滞”指标的考核，其中爆款和旺款可以翻单生产，但平款和滞款必须马上打折销售。“发改委”就会根据销售比率，规定出不同的折扣。实际上，企划部更像是一个BI部门，主要的职责是根据历史数据和平台数据进行通盘调控、把握节奏。

　　 对于韩都衣舍产品品质的控制，赵迎光认为，关键在于面料供应商和工厂。在韩都衣舍的供应链体系中，面料供应商和工厂的对接由生产部负责，而生产部也是小组制。生产小组的客户是产品小组，产品小组在内部合同的约定下，下单给生产小组，然后由生产小组负责组织工厂和面料供应商完成生产。在这个内部“合作交易”的过程中，生产小组组织生产的成品越好，越容易获得产品小组的“订单”。

　　 但整个业务流程并非线性流程，而是三角形的供应链条。产品小组的选款师在定款的时候，参考面料库中的面料。产品小组向工厂下单的同时，也向面料供应商下单，工厂直接去面料供应商那里取得指定面料，保证速度和质量。

　　 许多互联网品牌在做大之后，往往会包揽上游工厂的产能。为实现产品品质的可控性，韩都衣舍与上游厂商的合作方式采取的是半包，即只包下工厂50%~60%的生产线。在赵迎光看来，全包的方式可能会造成工厂的惰性和依赖性，容易造成产品质量问题和订单交期的延误。而半包的方式，一方面能使工厂重视自己这个大客户，另一方面也不至于让对方完全依赖自己。

　　 让“小组”成创新发动机

　　 以小组制为核心的单品全程运营体系是韩都衣舍的原创“作品”，经过8年的深耕细作，逐步完善，以至成为企业创新和发展的“发动机”。

　　 单品全程运营体系是指每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节进行配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，实现“多款少量，以销定产”。这不仅最大限度地发挥了互联网的优势，建立了“款式多，更新快，性价比高”的产品优势，也有效解决了服装行业最为头痛的库存问题。

　　 韩都衣舍有267个产品小组，每个产品小组通常由2~3名成员组成，产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责。产品小组之间既独立运营，独立核算，同时又相互配合，全面统筹。它们围绕“产品运营”这一核心，在企业的整体规划下独立开展业务。

　　 该体系的本质是将运营组织最小化，在此基础上实现“责、权、利”的相对统一。责，小组根据所获得的资源，都有明确的销售额、毛利以及库存周转率的指标；权，开发哪些款式、每款几个码、如何定价、库存深度多少、是否参加打折等都由小组说了算，几乎拥有一个网店老板的所有权力；利，用销售额减去相关费用，再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数，就是小组奖金。

　　 对产品小组来说，因为小，而且又实现了责、权、利的统一，能关注到每款产品的即时销售变动，对市场反馈极其敏感，能实现单品突破、单品结算。只要在公司规定的框架内，产品小组完全可以按照自己的节奏控制产品开发、新品上架、打折促销等运营环节，同时对于消费者的反馈，也有自主权利，对产品不断进行修正和改进，提升消费者的体验。

　　 对企业来说，这种机制极大地提高了运营效率。做1000款产品也能和做一件产品一样，对每一款商品实现精细化运营，避免“萝卜快了不洗泥”的错误。

　　 面对网络背后海量却高度不确定的需求，小组制发挥了创新“突击队”的作用，可以快速试错，根据数据反馈迅速更改决策。韩都衣舍通过系统的数据模型，在新产品上架15天以后，即按照销售量、毛利润率将产品划分为“爆、旺、平、滞”四类。产品小组可以根据本组产品的级别，在公司企划中心的标准政策范围内，根据市场行情进行商品营销策略的确定和实施。小组制也分散了企业试错的机会和成本。比如原本需要老板承担的1亿元的试错成本，分散到200个小组长身上每人只有50万元。

　　 新陈代谢、自由组合也是韩都衣舍小组机制的一个典型特点。韩都衣舍每天都会对小组的销售额进行排名，末位小组解散，人员再进行自由组合。

　　 按照传统的科层制组织机构，企业的规模越大，创新需要冲破的阻力也越大。往往会出现老板整天喊创新，底下的人却都在“守江山”的情况，公司的“发动机”也只在老板一个人身上。而小组制相当于在企业内部设置了无数个发动机。

　　 资料来源：http://www.icaijing.com/hot/article4660699/。

　　 请思考韩都衣舍是如何构建适应互联网的管理机制的？

　　 课后练习

　　 1.简述网络营销的实施过程包含哪几个阶段？

　　 2.网络营销管理的内容体系是什么？

　　 3.网络营销的经营风险主要集中在哪几个方面？

　　第18章网络营销策划书的编写

　　 学习目标

　　 1.了解网络营销人员应具备的十大能力。

　　 2.了解网络营销策划书的框架。

　　 3.掌握网络营销策划书的撰写。

　　 4.掌握网络营销策划书的编写技巧。

　　18.1网络营销策划人员应具备的素养及能力

　　18.1.1文字表达的能力

　　 目前，互联网上传播的信息主要是文字信息，70%以上的网页都是文字，而且用户上网浏览的主要也是文字信息，即使配合图片、视频、音频，也离不开文字说明资料。口头表达的信息传播范围太小，而且即使不停地说，也影响不了多少

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