乐普医疗器械有限公司，这就是乐普医疗的前身。一个月之后，第一批冠状动脉金属支架的成功生产获得了卫生部门的认可，标志着乐普公司成为中国最早的介入器械研制和生产的厂家。
1999年11月，睿智的蒲忠杰又开辟了另一个医疗器械战场。他以现金实物出资29万元，与苏荣誉共同创立了天地和协，从事麻醉监护用品和介入配件两类产品的研究开发和生产经营。天地和协成功研制的“中收静脉导管”“导丝”压力传感器、血气采样盒等产品，助力蒲忠杰进一步拓展国产医疗器械的国内市场。依托先进的技术支撑以及不断的研发创新，乐普医疗和天地和协都保持了飞快的发展速度。
然而，创新型研发公司的发展壮大离不开大量资金的投入。从乐普医疗创立至2003年，蒲忠杰虽然是公司的创始人、技术核心和灵魂人物，却未在公司担任任何管理职务，也没有领取任何报酬。看着这家倾注了自己无数心血的公司遇到了发展的瓶颈，蒲忠杰寝食难安。如何快速获得大量资金支持，是盘踞在蒲忠杰脑海里挥之不去的忧虑。
此时，蒲忠杰的专业技能和乐普医疗的业绩引起了七二五所隶属的中船重工集团的极大关注。中船重工集团经过谨慎研究，提出了愿意增资乐普医疗的交换条件：要求蒲忠杰在公司任管理职位，并将天地和协纳入乐普医疗。2004年4月，公司注册资本增至5 000万元，原股东七二五所以货币资金、实物及专利技术追加投资1 068万元，新股东中船重工科投以货币资金出资1 600万元，蒲忠杰作为新自然人股东以专利技术出资1 008万元，天地协和的另一创始人苏荣誉以专利技术作价出资64万元。资金短缺的问题暂时得到了解决，蒲忠杰终于缓了一口气。第一轮的增资，使得中船重工（通过七二五所和中船重工科投）持有股份61%，成为实际控制人，蒲忠杰直接持有股份20.16%，并通过WP间接持有7.56%。
2007年，具有国际化视野的蒲忠杰决定引入海外投资者。美国华平投资集团作为极具经验的战略投资者，出现在乐普医疗的关注名单中。同年，华平作为创投机构，通过Brook Investment Ltd.（Brook公司）以货币资金出资多次追加大额投资，使得公司注册资本达到15 000万元，直接促进了乐普医疗业务的研发创新以及业务范围的极速扩张。2008年10月，以6 300万元的对价，天地和协正式成为乐普医疗的全资子公司；同年上海形状记忆合金材料有限公司也纳入乐普医疗旗下。
2009年，创业板的启动成为资本市场里程碑式的大事件。乐普医疗紧跟资本市场的脚步，以300003的编号迅速登陆二级市场。截至2009年10月31日，公司市值高达38.32亿元，蒲忠杰的股权在5年间翻了300多倍。
进军二级市场的乐普医疗，以高科技医疗、海归技术人员、自主研发等特质迅速吸引了一批投资者的视线。然而，作为一家以高新技术立足的医疗企业，乐普医疗从上市之日起股权结构就备受质疑：蒲忠杰作为公司的创始人，掌握着公司的技术命脉，却只持有20%的股份；实际控制人中船重工却持有了61%的股份。遗憾的是，作为一家国有企业，中船重工即使有心也并不敢贸然转让控制权，避免踏入“国有资产流失”的困境中。知晓市场看法的蒲忠杰，内心逐渐萌发了一个念头：拿到公司的控制权，让乐普医疗的公司价值真正被市场所认可！
二、混改：历久弥新，枯木逢春
我国国有企业沉珂积弊，内外兼忧。国企内部所有者缺位和治理机制的不完善，直接导致了经营效率的低下以及负债率的居高不下；企业在行业内的垄断地位对行业结构产生了极大的负面影响，阻碍了市场化改革的进程。为改善国企经营状况，维护市场秩序，“国企改革”举足轻重。
自改革开放以来，从1978—2008年的社会固定投资中国有企业占比可以看出，（见图2-1），已有多次大规模的国企改革。从1978年的“放权让利”，到1983年的“利改税”，再到1987年兴起的“承包制”，虽然在改善业绩方面有可见的成效，但仍然一直局限在解决分配制度的问题。直到1992年，伴随着经济体制的改革，国企进行了现代企业制度试点，此时才真正触及了企业的核心问题——所有权制度。2003年设立的国有资产监督管理委员会标志着政府允许国有企业将社会经济管理职能与国有资产管理职能分开，具有政企分开、国企市场化经营的划时代意义。
图2-1“国退民进”三部曲——社会固定投资中国有企业的占比
2014年，国企混合所有制改革再度刮起旋风。2014年3月5日下午，习近平总书记在参加全国两会上海代表团审议时表示，“国有企业加强是在深化改革中通过自我完善，在凤凰涅槃中浴火重生，而不是抱残守缺、不思进取、不思改革”。四天后，习近平在参加十二届全国人大二次会议时，针对混合所有制改革提出，“发展混合所有制经济，基本政策已明确，关键是细则，成败也在细则”。
为了让暮霭沉沉的国企重新焕发活力，混合所有制改革可谓是一剂良方。2014年2月，中石化宣布引入民资，打响了国企混
公关危机的应对措施 危机公关策略
公司应如何面对危机公关以及什么样的危机公关策略 ？每个企业的危机公关案件都有差异 。在制定危机公共关系战略时 ，必须考虑以下因素 。当公司面临公共关系危机时 ，他们应采取果断措施来解决危机或将危机的负面影响降至最低 。以下六种应对公共关系危机的策略可以有效解决危机 ，甚至产生积极作用 。
1 ，将危机公关提升到战略高度
，许多公司危机公关失败的主要原因是 ，看起来并不大的事件并未得到认真对待 ，而是“千里之行” 。的路堤 ，“蚂蚁倒塌” ，这种态度将导致事件的影响和伤害扩散 ，直到失控 ，完全失控 。正确的做法是 ，当公司发生公共关系危机时 ，无论事件的规模如何 ，都必须给予高度重视 。在战略层面 ，应谨慎对待 。具体治疗必须是全面 ，系统 ，全面和持续的 。只有这样 ，才能解决危机 。该事件很快得到解决 ，危害降至最低 。危机过后 ，公司必须自上而下全面参与 。特别是高层领导必须高度重视 。所有决定都必须由最高领导人颁布或领导 ，以确保执行的有效性 。
2 ，发现问题的性质和根本原因
许多处理危机的公司危机公关大多只看到表面现象 ，发现问题所在 ，但根本原因并没有解决的结果是 ，只有症状??无法治愈 ，葫芦被铲除 ，危机无法迅速彻底解决 ，局势继续扩大 。当公司陷入危机时 ，我们应该首先客观客观地了解整个事件 ，然后冷静地观察问题的核心关键问题和根本原因 ，研究相关法律法规 ，充分了解问题 ，或聘请专业公司来应对脉搏 ，切勿急于接受 。扫帚着火：在哪里着火 。
3 ，比消防要快
。发生公共关系危机时 ，响应速度比消防要快 ，因为它比烧毁公司工厂的大火更危险 。危机正在席卷企业 。 ，品牌的声誉 。速度是危机公关的第一原则 。大坝有一条裂缝 。立即修复非常简单 。如果速度很慢 ，水坝会在几分钟内破裂 。当一家公司发生危机时 ，例如大坝上的裂缝 ，立即进行修理可以避免很多损失 ，但这似乎很小 。该问题没有引起注意或缺乏危机管理经验等 ，却错过了最佳的处理时机 ，导致事件的不断扩展和传播 。
4 ，所有问题都是肩并肩的
。事件发生后的第一时间 ，所有疑问的声音和责任都会被遵循 ，而不是含糊 ，不态度 ，不缓慢 ，然后采取大多数负责任的态度和事实行动会迅速处理事件 。实际上 ，在发生许多危机事件之后 ，媒体和消费者甚至受害者对事件本身并不十分关注 。他们关心的是负责人的态度 。冷漠 ，傲慢和推论会增加公众的愤怒 ，加剧事件本身的严重性 ，甚至会转变为公司的道德水平 。
5 ，通讯 ，通讯或通讯 。
80％的矛盾来自缺乏沟通 ，如果正确沟通 ，许多事情将得到顺利解决 。当公司面临公共危机时 ，沟通是最必要的任务之一 。首先 ，我们必须与公司所有员工进行沟通 ，以使他们了解事件的详细信息 ，以便与危机公关活动合作 ，例如保持口径和行为 。然后立即与受害人沟通并联系受害人以平息不满情绪 ，例如开设专线接听相关投诉 ，负责人亲问并会见受害人 。下一步是与媒体沟通 。必须随时为媒体提供真实的事件并提供事件的发展 ，因为如果您不积极地宣布新闻媒体和公众会猜测 ，并且推断出的结论通常是负面的 。的 。此时 ，消费者非常敏感 ，他们的信心非常脆弱 。很容易相信
关于公关危机处理的问题 公共关系危机 ，即公共关系危机 ，是公共关系中一个相对较新的术语 。它是指某些紧急事件 ，它们影响组织的生产和运营活动的正常运行 ，对组织的生存和发展造成威胁 ，从而使组织的形象遭受损失 。
从不同的角度来看 ，公共关系危机具有以下几种类型：
1.从存在的状态来看 ，公共关系危机可以分为一般性危机和主要危机 。
1）普遍危机 。一般性危机主要是指共同的公共关系纠纷 。从某种意义上说 ，公共关系纠纷并不是真正的危机 。这只是公共关系危机的信号 ，暗示和征兆 。只要及时处理好工作 ，公共关系纠纷就不会演变成公共关系危机 ，从而引发危机局面 。
2）重大危机 。所谓重大危机 ，主要是指重大的工业事故 ，重大的生产失误 ，火灾造成的重大损失 ，突发的商业危机和重大的劳动争议 。公关从业人员面对的是真正的危机 ，必须及时处理 。如产品或企业的信誉危机 ，股票交易的突然大笔收购等 ，公关人员必须立即处理 ，最好在平时做好准备 。
2 。从危机与企业之间的关系程度和责任对象出发 ，公共关系危机可以分为内部公共关系危机和外部公共关系危机 。
1）内部公共关系危机 。企业内部发生的公共关系危机称为内部公共关系危机 。企业内部发生了内部公共关系危机 。或者 ，这种危机的发生主要是由企业成员直接造成的 ，而对危机的责任则主要由企业成员承担 。
2）外部公共关系危机 。外部公共关系危机与内部公共关系危机有关 。它是指发生在企业外部并影响大多数公共利益的公共关系危机 。该公司只是受害者之一 。
从这个角度对公共关系危机的类型进行具体分类时 ，内部和外部都是相对的 。因为发生了一些公共关系危机 ，所以内在和外在的原因以及它们所承担的责任数量是相似的 。因此 ，必须对具体的公共关系危机的划分和处理进行具体分析和正确处理 。例如 ，谣言引发的危机；政府政策造成的危机；有关团体或机构发布某些信息而造成的危机；恐怖破坏活动造成的危机；由法律问题（例如诉讼）引起的危机；由宗教 ，文化差异 ，性别歧视等社会问题引起的危机；由一些有争议的问题引起的危机；敌意收购带来的公司重组危机；由有组织的计算机网络的“黑客入侵”引起的危机；由灾害或其他无法控制的因素引起的危机；环境问题引起的危机 。
3.根据危机对企业造成的损失的绩效模式 ，有两种公共关系危机 ，即有形公共关系危机和无形公共关系危机 。
1）有形的公共关系危机 。这种危机给公司带来了直接而明显的损失 ，肉眼可以看到 。如房屋倒塌 ，爆炸 ，货物流通中的交通事故等 ，造成人员伤亡或财产损失 。 1989年6月 ，成都最大的百货商店成都人民购物中心被烧毁 ，损失超过1亿元 。成都人民商场遇到的危机是有形的危机 。
2）无形的公关危机 。没有对企业造成明显损失的危机称为无形的公共关系危机 。对任何公司的形象造成损害的危机都属于无形的公共关系危机 。如果不采取紧急有效措施加以防止 ，受损企业的形象将给企业造成更大的损失 。
面对公共关系危机 ，应采取果断措施解决危机或将危机的负面影响降至最低 。以下八种应对公共关系危机的策略可以有效解决危机 ，甚至产生积极作用 。
1 ，将危机的公共关系提高到战略高度
。危机过后 ，组织者和歌剧演员
根据电影大事件中的事件 ，结合公关心理学的有关知识 ，分析组织在面临公关危机时 ，应该如何应对处理危机以及 1.建立自己的心理优势 ，树立良好的形象 ，使您的心脏更强壮 ，并增强战斗力 。
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