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公关危机是个伪命题

作者:admin 来源:未知 时间:2021-12-21 14:01:42 点击:

[文章前言]:作并不难。至少在西方国家,年轻人转换行业司空见惯。但是,如果某人在同一组织里干了十年以上,再想动就难了,尤其是那些工作缺乏成效的人,就更为困难。所以,一位年轻的知

  作并不难。至少在西方国家,年轻人转换行业司空见惯。但是,如果某人在同一组织里干了十年以上,再想动就难了,尤其是那些工作缺乏成效的人,就更为困难。所以,一位年轻的知识工作者,应该趁早做自我检讨:“就我的能力来看,我在这个组织中担任这个工作,是不是最适合?”

   但是,如果他初任的职位涵盖太小,工作太简单,同时这职位又正是不需要经验,不能考验他能做什么的,那么他根本就无法做这样的自我检讨了,当然也更无从回答了。

   每次对年轻的知识工作者进行调查,例如军队里的医生、研究机构的化学家、工厂中的会计人员和工程师,以及医院的护士等等。所有的调查,几乎都得到同样的结论:凡是最能充分发挥其长处,而且最受到挑战的人,他的工作肯定最起劲,也肯定最能有所成就。而对工作不满的人,大都是异口同声地埋怨:“他们没有让我充分发挥所长!”

   年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说:想不到满怀壮志的年轻人,会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人,只能怪这些主管,是他们自己冻结了年轻人的热情,他们将职位设计得涵盖范围太窄了。

   3.第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。换言之,有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

   这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才,特别是知识工作者的理由。其目的,就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前,先对其有个正确的评价。

   尽管几乎每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序,但事实上这套程序很少被真正采用。管理者口口声声地说,他们每一年都按规定考评他们的下属,可据我所知,他们自己却从未被他们的上司考评过。情况通常是这样的:年年考评,年年归档,而在真要做某项人事决策时,谁也不会专门为此去翻阅档案,人人都将考评表视同无用的废纸。此外还有所谓面谈考评的制度:由主管与下属面对面地讨论。可是这种面谈考评,事实上也从来没有真正实行过。然而,面谈考评却正是整个考评制度的重心所在。为什么面谈考评没有人肯用呢?最近我看到一本管理新书的广告,道出了其中一个原因:原来所有的主管都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。

   今天大多数组织制定的考评办法,其实是脱胎于一般医生对病人的评估。医生的目的在于治病,医生重视的是病人的毛病,而不是病人的优点。凡是医生都有一种想法:健康的人是不会来找他的。所以,以医生的立场来说,找毛病是诊断疾病的一个过程。

   我是在与日本管理界接触之后才开始意识到这个问题的。有一次在日本主持一个管理发展研讨会,参加人都是日本大企业的高层人员。我发现日本根本没有考评制度,当时我觉得万分奇怪。我问起他们,他们告诉我说:“你们的考评制度,目的只是发现一个人的错误和弱点。但在我们日本,由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级,我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说,我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的,是他有什么优点,他能做些什么。而你们的考评制度,却根本不重视这一点。”日本人这一番话,西方人士听了,尤其是设计考评制度的人士听了,肯定会大不以为然。但事实上这正是每一位日本、美国或德国的主管,对传统考评制度的看法呢。

   西方人士似乎不能不对日本人的成就加以深思了。我们都知道,日本有一种“终身雇用”的制度。一个人进了一家公司,他就会逐年升迁,平均每15年薪水增加一倍。他不会随便辞职,公司也不能把他开除。除非年龄到了45岁,或者位置升到了顶点,才显出事业生涯的分歧:其中少数能力特强的人,可以继续升到高级主管的位置。日本这套制度,与日本今天取得的巨大发展有什么关联呢?答案很简单:由于日本有这套制度,所以他们可以闭上眼睛,不看人的缺点。尤其是因为日本的管理者不能开除人,所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们看人,只看人之所长。

   其实,我也并不完全同意日本的办法,那毕竟不是一套理想的制度。在那种制度下,事实上只有很少数真有能力的人才能承担重任,而大多数的人都将成为公司的负担。但是,如果西方国家真正打算利用我们人事流动性的优点,看起来我们真该学学日本那套制度的精神:见人之所长和用人之所长。

   如果一位主管专找下属的缺点——例如我们的考评制度,这必将破坏主管与下属之间的团结。许多管理者虽然实际上已把考评制度束之高阁,但是他们仍然有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的错误和缺点,因此对这种制度索然寡味。这看法的确情有可原。病人找医生,医生的责任当然是找出病人的毛病,这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。可是,将这层关系用到主管和下属之间,就有不伦不类之嫌,会造成双方无法合作。所以,管理者不肯运用考评制度是不足为奇的。考评制度的确是一种错误的工具,用错了地方,也弄错了目标。

  文/新浪财经专栏作家 陆路

   这会导致企业内部一出了问题就认为是公关部没有做好工作,或者认为只是公关部应该处理的事情。而忽略了处理事件的症结。比如麦当劳,供应商从上海福喜改为河南福喜的举动,就是为了回应而回应,把问题只当成“公关的危机”在处理的结果。

  

 

  公关危机是个伪命题

   不知道从什么时候开始,企业只要有负面消息,外界就纷纷嚷嚷说某某企业出公关危机了。

   恰逢今年又是流连不利,近期马航事件、福喜事件、红会与郭美美那些纠缠不清,给了各大嘴丰富的素材。今天一个业界资深人士点评麦当劳[微博]的新闻稿,明天一个学者跳出来说马航公关危机的互联网管控等等,好不热闹。

   而事实上,所谓公关危机是根本不存在的,充其量是有危机公关。

   举例来说,麦当劳的福喜事件实际上是产品安全危机和信任危机。当然从结果上,它导致了企业与公众的关系处于紧张的状态。这也是很多人爱用“公关危机”这个词的其中一个原因。但把企业遭曝光的形形色色的问题都统一称为“公关危机”的危害是,容易让人忽略问题产生的症结,而流连于解决紧张状态的表面。

   这会导致企业内部一出了问题就认为是公关部没有做好工作,或者认为只是公关部应该处理的事情,而忽略了处理事件的症结。比如麦当劳,供应商从上海福喜改为河南福喜的举动,就是为了回应而回应,把问题只当成“公关的危机”在处理的结果。

   从企业外部来说,舆论对于所谓“公关危机”的津津乐道,充斥着阴谋论的心理。这种对事件的畸形关注的基础是,把公关定义为解决问题的手段。无论是通过明地里的一篇妙手生化颠倒是非的新闻稿,或是暗地里的搞关系、压负面等。

   因此甚至有人在危机时期新闻稿上的断句上大做分析文章。这里并非要说这些研究完全没有价值。存在即合理,再小的细节也能做出学问。这里要反对的是社会一面倒地本末倒置,把公关看成了危机的本身。认为只要通过更高明的公关手段,就能解决危机的现象。这就像看一个电影,服装固然也有研究的说道,但重要的是电影的思想内容本身。当然,对于内容本身就是7000件服装的PPT的电影除外。

   理想的公关在处理危机的层面上,是一种幕后工作。并非出了危机才出来工作,更不是对着镜头掉个泪博取同情的戏码。而是要为企业营造一种长期的危机意识,确保各部门在日常运营中能减少危机出现的可能性。并在危机真正发生的时候,确保企业负责人能及时获得全面的信息,做出正确的实质性决策,进行有效的公众沟通。哪怕是危机公关这个词,也是要慎用的,这个词容易让人把危机处理看成是一种技巧,而忽略了长期的策略性思考。

   很多人说麦当劳在去年315危机中公关做得很好,所以能平稳过渡,而在福喜事件中由于公关工作有失水准而把企业带进更深的危机。我们当然不能否认在具体操作上的一些差别。但本质上,315危机是关于产品质量的个体事件。

   在此之前公众对于麦当劳的信任还是不错的,因此才能安然渡过丑闻。而福喜事件涉及的供应商问题决定了这个事件是个普遍问题,又加接连出事产生的信任崩溃。哪怕有再好的公关手段,都不可能在这种情况下再次帮助麦当劳轻松二次逃生。

   因此,纯粹的“公关危机”是不存在的,是个伪命题。公关不是临时解决问题的救命稻草。对于所谓“公关危机”的津津乐道,对于整个社会来说是个危险的事情。宜警惕。

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