政策也是如此，因为它总是专注于改变整体情况。此外，战略决策还包括所有组织决策和所有重大资本支出决策。大多数业务决策本质上也是战略决策：如规划销售区域或培训推销员；工厂配置或原材料库存；预防性维护或工资支付流程。

           无论战略决策的范围、复杂性或重要性如何，都不应该通过问题解决方案来制定。事实上，这些特殊管理决策中最重要和困难的部分从来不是找到正确的答案，而是提出正确的问题。因为最徒劳的方法（即使不是最危险的方法）是为错误的问题找到正确的答案。

           仅仅找到正确的答案是不够的。更重要和困难的是，一旦做出决定，如何有效地采取行动。经理们关心的不是知识，而是绩效。最无用的方法是找到正确的答案，但放在架子上，或者在决定正确的解决方案后，负责推广计划的人默默地抵制这个决定。决策过程中最重要的工作是确定不同部门和层次的决策必须相互兼容，这可以呼应企业的整体目标。

           决策包括定义问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳解决方案、将决策转化为有效行动五个不同的阶段。每个阶段都有几个步骤。

           做决定可能是浪费时间，但它可能是管理者解决时间应用问题的最佳工具。管理者应该花时间定义问题，分析问题，制定可行的替代方案。有效实施解决方案也需要相当长的时间。然而，管理者不应该花太多时间寻找最好的解决方案。一旦做出决定，花任何时间推销决定都是浪费时间，这只证明在最初阶段没有充分利用时间。

       定义问题

           现实生活中没有问题（无论是在企业经营还是在其他领域），我们都可以直接做出决定。乍一看，许多问题认为我们已经找到了关键因素。事实上，这些因素大多既不重要也不相关。充其量，它们只是症状。最明显的症状往往不能揭示任何重要线索。

           管理者可能会看到个性冲突，但真正的问题是由于组织结构不良；管理者可能会看到生产成本过高的问题，从而大力降低成本，但实际问题可能是工程设计或销售规划差；管理者可能会看到组织问题，但实际问题可能是由于缺乏明确的目标。

           因此，决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并定义它们。在这个阶段，花更多的时间并不过分。许多关于领导力的工作和文章都充满了建议，建议读者如何快速果断地做出决定。但最愚蠢和浪费时间的建议是建议读者尽快决定问题在哪里。

           大多数，大多数管理者采用的症状诊断方法并不是一种解决方案。这种方法依赖于经验，而不是分析，因此不能系统地获得经验的企业经理不能采用这种方法。我们不能把生病的企业送到病房，就像医院治疗病人一样，向学生展示治疗方法。在让他解决实际问题之前，我们不能测试经理是否有足够的经验进行正确的诊断。我们可以使用不同的案例来帮助经理准备决策，但即使是最好的案例，充其量也只是浸泡在福尔马林中的标本，不能取代企业面临的真正问题，就像人类解剖标本不能取代病房中的活病人一样。

           更重要的是，只有当我们发现确切的症状时，我们才能假设一些明显的外观与特定的疾病们才能采用症状诊断的方法。当医生诊断患者的症状时，他们可以假设这些症状不会撒谎 （尽管医生今天仍试图用更严格的分析来取代症状诊断）。然而，管理者必须假设症状可能会撒谎，理解完全不同的问题可能会产生相同的症状，同样的问题也可能会呈现出无数不同的外观，所以管理者必须分析问题，而不是诊断问题。

           要明确定义问题，管理者必须首先找到关键因素，即在做出任何改变或采取任何行动之前必须改变的因素。

           在过去的10年里，一家大型厨一直致力于降低成本。他们的成本确实降低了，但利润并没有增加。关键因素分析表明，真正的问题在于产品组合。他们的销售人员大力推广最容易销售的产品，并强调最明显的销售需求：价格便宜。因此，利润最低的产品销售越来越多，只要成本降低，产品就会降价。因此，尽管销售额大幅增长，但它只是浮肿，没有实质性的增长。事实上，厨具公司的质量变得更差，更容易受到市场波动的影响。只有找出问题并将问题定义为产品组合，才能解决这个问题。只有当他们问关键因素是什么？我们才能找到真正的问题。

           通过分析问题来发现关键因素并不容易。通常有两种辅助方法，两种方法都应用于18世纪物理学家分离关键因素的虚拟操作原理。第一种方法是假设所有的条件都保持不变，然后问：未来会发生什么？第二种方法是回顾过去，然后问：当这个问题发生时，如果采取什么行动，或者没有采取什么行动，就会影响当前的情况？

           一家化工公司因执行副总裁突然去世而不得不寻找替代候选人。这是使用上述两种方法的一个很好的例子。每个人都认为死去的前副总裁对公司做出了巨大的贡献，但他们也同意，由于他的专制，公司里所有独立的人才都被他赶走了。在管理层看来

           导语：背负共享经济光环，甚至被视为中国互联网原创模式代表的共享单车，正被可能是子虚乌有的报道污名化。

           风口浪尖ofo、摩拜自行车又遭遇了公关危机。

           事件起源于5月10日晚，媒体援引脉脉平台ofo员工说，说ofo区域经理腐败，第二天上午，摩拜高管也以社交网络上转载个人用户言论的形式被指控腐败。

           令人惊讶的是，上述新闻在社交平台上引用了大量匿名信源，但对企业或负责人的指控是严重的洗钱和腐败。Google上搜索ofo、截至5月11日，摩拜、腐败等相关新闻链接已超过1.3万条。

           但目前没有证据表明上述来自媒体和行业媒体的报道是真实的。5月11日，ofo与摩拜驳斥了上述报道，但共享单车似乎与腐败挂钩。

           以共享经济光环甚至被视为中国互联网原创模式代表的共享自行车，可能被虚假报道污名化，但其来源正是行业本身。至少在桌面上，共享自行车的玩家避免谈论黑手稿的来源，或者私下告诉媒体，他们受到了朋友的批评。

           互相谴责对方高管或管理系统的问题，本质上是在抹黑对方平台的声誉。虽然他们发表了否认声明，但很明显，在这样一个行业污名化的过程中，没有一家自行车共享企业能够独立。

           但是一家独角兽公司CEO被莫名其妙互联网创业史上，被莫名其妙的攻击洗钱可能是一个罕见的场景。

           不禁让人想起淘宝和eBay、腾讯和奇虎，以及自中国互联网诞生以来无数的竞争关系，也伴随着无数的黑手稿。然而，黑手稿一直存在，以前还没有上升到违反刑法的程度。资深媒体观察家洪波告诉记者，从更长的时间维度来看，竞争对手之间的诽谤正在走向无限。

           ofo和摩拜有可能只是在公共场合更友好吗？就在上个月，ofo曾效仿宝马与奔驰之间的生日互动，向摩拜祝贺一周年生日。但最终双方的互动变成了，ofo第一辆无桩共享单车，摩拜标榜自己的电子锁，高品质。

           话说回来，自行车共享之战还能持续多久？纵观近年来的在线叫车竞赛和百团大战，只剩下一场了。本质上，与早期竞争相比，自行车共享本身正成为一场越来越难以承受的战争。除了他们投入的超过10亿美元外，自行车共享背后还有巨头和他们投资的入口资源。

           在资本大规模投资周期中，自行车共享自身商业模式的可持续性和健康性往往不被考虑。一旦投资停止，泡沫下的问题就会逐渐出现。例如，在网上叫车补贴战中，各种平台以培养用户消费习惯的名义培养了许多虚假需求。

           伪需求本身的原因来自于初创公司希望为投资机构提供更多订单以获得后续投资的一种形式。对于自行车共享，这个问题的折磨是我们的城市是否需要这么多自行车共享，以及所谓的自行车共享平台进入数百个城市，所有地区都适合自行车作为短途交通解决方案吗？

           另一座还在等待共享自行车穿越的山是有利可图的。到目前为止，即使是滴滴也杀出了重围。O2O企业在盈利问题下给出的答案仍然难以真正令人满意。

           与此同时，高消耗率也成为共享自行车在不久的将来盈利的障碍：根据计划，每辆共享自行车应在几个月甚至去年的运营周期后逐步盈利。除了许多自行车在盈利前报废外，后续需要持续投资的运营和维护成本也是盈利的障碍。

           在造血能力不完善的情况下，一家自行车共享公司的员工向记者感叹，既然蛋糕还没有做大，就不要急着互相掐。

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