裁几乎什么事也做不了，成天就忙着亲自面谈辖下56家工厂厂长推荐的总领班候选人。

　　 为运营主管服务的专职幕僚不太可能够格担当高层经营管理的重任。他是个“专家”，而不是“总经理”，能坐上目前的位子是因为他具备人力资源管理或市场研究方面的专业知识。但是幕僚的工作也需要具有成功企业主管的愿景和经验，而无论专家多么成功地建立起幕僚王国，他们很少能拥有总经理的愿景或在企业管理上展现经过验证的绩效。

　　 更重要的是，企业总部的专职幕僚严重阻碍了运营主管的绩效表现。

　　 在我所知的每一家大企业中，最严重的组织问题，几乎都是幕僚和运营主管之间的冲突。理论上，幕僚的观念很有道理，但实际上却窒碍难行。幕僚非但不能为实际在第一线的运营主管服务，反而试图变成他的主人。他们非但没有从企业的目标和需求中找出自己的目标，反而极力推销自己的专业知识，仿佛把专业的追求变成终极目标。于是，实际负责运营的管理者越来越觉得自己能否升迁的命运掌握在中央幕僚手中，完全要看幕僚呈上去的报告中给他的评语是什么。这些专家幕僚不是通过运营主管的经营绩效来衡量自己的工作成果，而是计算管理者允许他们推动的特殊“套装”计划有多少，并借此评估主管绩效。许多大企业的专职幕僚尽管高声宣扬自己是多么认同分权的理想，实际上却大力支持中央集权。他们拼命在整个公司中推行统一的工作方式、工具和技巧。他们不会说：“正确的目标只有一个，但是达成目标的途径却有很多。”由于他们的心思都放在工具和方法上，因此往往主张：“无论目标是什么，都只有一种正确的工具，一个正确的方法。”他们非但不能协助管理者把工作做得更好，反而逐渐侵蚀了主管的权责。

　　 提倡幕僚与一线主管观念的人也承认这个问题，但是他们把原因全归咎于好幕僚难求，认为具备幕僚性格的优秀人才太稀少了。他们说，只要我们培养出足够的谦逊的幕僚人员，所有问题就会迎刃而解。我总是很怀疑健全的企业职能是否是以素质为基础，我更不相信企业优生学那一套。更重要的是，理想幕僚的条件听起来还真像所有最危险而不负责的腐败贪污者、幕后操纵者和阴谋家，那些只想享受权力的特质，却不愿意负责任的人。

　　如何组织服务工作

　　 问题的根源其实在于区分幕僚与一线主管的观念，在于相信天底下真有幕僚职能这回事。企业只有管理的职能，无论是经营企业、管理企业的生产职能或供应职能，都属于管理职能。

　　 更重要的是，高层管理不应包含服务性工作，由于服务性工作只关乎工具和方法，并不会影响到企业整体，因此不属于公司总部的职责。由于服务性工作是为了协助运营主管，应该将它组织成运营主管的工具。

　　 这表示服务性工作不应该交到专业人才的手中。但是也会有例外，例如和工会谈判已经变成高度中央集权的工作；由于工作契约变得复杂万分，必须高薪聘请训练有素的专家来谈判。管理层应该想办法扭转这种趋势，让劳资关系回到原本归属的地方──由当地主管全权负责。但即使如此，仍然需要专家来统筹全公司的劳资关系事务。不过，应该把这类事务当成合作性的计划，目的是为了服务于运营主管，而非中央幕僚。此外，企业中也会有跨组织的服务性活动。例如，负责聘雇的人力资源部门可能会为工厂及行政、工程、会计、销售等部门筛选和聘雇人员，公司内部可能有20个部门都必须以现代化的方式来管理办公室，然而每个部门的规模都不够大，负担不起全职的办公室管理人员。要解决这种状况，可以在员工人数最多的部门（例如生产部门）设立聘雇办公室，其他部门可用付费方式享受到他们的服务；也可以由相关部门共同出资，合作管理办公室，并且由相关部门指定人员轮流负责管理工作。

　　 但是，大企业仍然需要总部的组织。负责达成关键领域目标的经营团队成员身边都需要几个高层次的幕僚，但是他们不应该变为公司总部的服务性幕僚，而且人数应该越少越好，只需要几个人就够了。负责关键领域的高层主管身边的幕僚越少，就可以拿更多的薪水，尽管这个方法在实际上未必可行，却不见得是个坏主意，而且绝对优于现行制度──以服务性幕僚的薪资总额来衡量他们的重要性和贡献。

　　 企业宁可任用担任过运营主管的人来当中央幕僚，而不要任用专家。幕僚的权力不应凌驾于运营主管之上，而且也不应该掌握运营主管的升迁大权，因为掌握升迁大权，就等于掌握了控制权。

　　 企业还应该严格限制中央幕僚的工作范围。他们不应该为运营主管制定政策、程序或计划，这项任务应该交付给实际负责运营的管理者。中央幕僚的任务就是负责组织任务小组，规划这类特殊政策，但绝对不该自己一手承担起这项工作。这类任务是企业培养管理者的大好机会，让服务性幕僚抢占了这个机会，企业等于白白损失了迫切需要的培养主管的机会。由于运营主管日后必须推行新政策、采用新工具、执行新计划，只有他们自己才能决定应该采取哪些新政策、新工具和新计划。

　　 中央幕僚应该只有三个明确的职责。他们有责任（或许这也是他们最重要的贡献）说明管理者可以期待担任幕僚的各领域专家有何贡献，也有责任在任命幕

　　在这样一个需求多样化而产品、服务日益同质化的时代，如果一个企业的认识还停留在产品营销阶段，那将是一个致命的错误。毫无疑问，营销的潮头正在从产品导向时代向品牌导向时代进行创新性的转移，营销能否着眼于增加品牌的价值，这在战略层面上便能分出企业的高低。同时，品牌营销是以广告为导向还是以公关为导向，这种认知上的差异也会导致不同的营销行动和效果。
公关新时代
20世纪80年代，公关刚开始引进我国的时候，各行各业营销活动中的公关观念还很淡薄，广告还是一种非常容易创造神话的营销推广手段。
1996年，TCL王牌彩电打出刘晓庆的广告后，销量一下子便上去了，迅速跻身当时彩电销售的前三名。但5年后的2001年，同样是TCL，同样是请当红明星为自己的手机做广告，但推广形式已经发生了本质上的改变。广告还没有在电视上播出，媒体就已盛传金喜善要为TCL拍摄广告这一新闻了，极大地调动了公众对这一广告的兴趣。这其实是TCL的营销设计，在整个营销过程中，公关先行，为广告造势，在广告还没出来的时候，营销的效果便已开始显现。
TCL营销手段的变化，反映的正是从广告营销理念向公关营销理念的过渡。导致营销理念这种变化的一个重要原因便是市场的变化与竞争。在实践中，我们可以发现，在一个相对成熟的市场上，即非成长型而是同质型市场的竞争过程中，其营销手段的更替和运用的全面性要好于非成熟性的市场。公关进入中国后的初期，比较多地运用于高科技的IT行业，这是因为IT业是当时竞争比较充分的一个行业，而且由于众多外资公司的涌入，跟国际接轨的步伐也走得比较快。当发现国外的竞争对手并不是一味地投放广告，而是在公关上花了很多心思的时候，国内的厂商也纷纷引入公共关系。另外，很多企业经过危机事件后，也发现公关这个东西确实很重要。这两个因素加起来，就促进了中国公共关系的前进步伐。
但如果从营销的角度来审视公关的演变过程，我们又可以看到一些更为独特的东西。特别是进入新世纪以来，消费者不再那么盲从，而是表现出极大的个性和自主行为。这时，如果企业仍然期待通过广告来引导消费者，其营销的成本就会越来越高，但营销效果却有可能递减，两者之间形成的可能是一种反比关系。
因此，时代的变迁，消费者的成熟，都呼唤着营销手段的创新。而新的营销体系的建立，其核心就是首先要给消费者一个有公信力、可信度比较高的传播平台，其次是以一种消费者喜闻乐见的方式传达出去。广告其实是一种自说自话的单向传播方式，只有在消费者还不成熟、判断能力比较低的阶段才能取得很好的传播效果。而公关则利用媒体去说，利用专家去说，利用权威去说，让消费者接受一种态度、观念，从而导致公众消费行为发生变化。因此，在这样一个新的营销体系里，公关扮演着越来越重要的角色。
三个实施基础
确立了以公关为核心的品牌营销理念之后，还必须考虑用什么方法来实施营销规划，也就是用什么创意的问题。其实，品牌的公关营销，它解决的是品牌价值与消费者认同、品牌传播与媒体宣传之间的关系。因此，实施的创意和方法就必须从消费者和媒介两个方面去找。
具体到实施的层面上，要以公关手段塑造品牌，光靠公关公司的一厢热情和努力肯定是不行的，企业必须具备全面的竞争力，因为公关营销需要企业结构、管理层的认识观念这两大企业后台基础的配合，同时还要有媒介基础的支持。在实施以公关为核心的品牌营销规划时，这三个基础缺一不可。
结构层面
公关手段并不是“一指禅”，不是剑一出鞘便能在市场上所向披靡。如果企业本身结构层面上有很多东西不具备，公关营销往往无法解决企业所面临的问题，甚至有可能加速这些问题的爆发。
成功的公关营销，它要求客户必须是一个正在健康发展的企业或组织，体系比较健全，在整体认识上不会有太多的不一致，在操作过程中不会受到太多的干扰。只有这样，公关营销的创新性举动才有可能给企业带来最大程度的回报。
领导层面
企业领导对品牌营销的认知素质层面也是一个很重要的方面。
媒介层面
如果企业还是像防火、防盗一样来防记者的话，也是很难开展公关营销的。市场经济下的媒介，怎样予以重视都不过分，特别是那些有公信力、掌握话语权的“杀手级”媒介。在向受众传达信息方面，媒体与企业的功能和目标其实基本上是一致的，只不过，它们往往过分强调自己的表达方式。比如说，企业说还有半杯可乐，而媒体则强调有半个杯子是空的。其实，媒体与企业经常是谁都没有错，只是两者在沟通上存在问题，这在联想裁员事件中可以很清楚地看出来。对于联想来说，它期望公众把它的裁员举措当成正常商业运营的一部分，是在做减法，以追求更高的运营效率，而不是一件天塌了的大事。但媒体未必这么想，比如《经济观察报》就把联想的裁员解读为联想不裁员便难以为继。
有时候，有一些事情企业并不认为是什么大事，但媒体认为是一件大事。这时，企业也必须把这件事当作大事来对待，由高层领导出面澄清往往是非常有必要的。这其实是企业的态度问题。如特富龙危机事件，如果从速度、尺度和态度三个层面来看待这一危机处理的话，杜邦在反应的速度上是十分迅捷的;在尺度上，杜邦可以得七八十分，信息披露还算比较全面；但在态度上，杜邦就只能得50分了，因为杜邦的高层没有一个人专程飞到中国与公众进行沟通，而且始终没有拿出第三方的权威数据来消除公众的疑虑。实际上，在中国市场上，更多的是态度导向。
公关第一，广告第二？
这里谈到了公关在塑造品牌方面的作用，但并不是说公关将会取代广告。公关与广告并不是相互替代的关系，这就像手机的出现并不是以替代固定电话为目标一样，它们在企业的整体营销体系中扮演着不同的角色。从营销的角度看，企业所有的营销行为其实都是为了求解消费者的问题，解决消费者与厂家的关系，广告和公关亦不例外。从广告到公关，只是营销的思路发生了一些变化，以前是请广告公司将企业的信息直接传达给消费者就行了，现在则是请公关公司向特定的受众群体传达某些特定的信息，而且，这样做的结果，是信息的到达率比较高，品牌的传播效果也会比较好。具体而言，以下这些因素会影响到对广告和公关在整个营销计划中所占比例的选择：
第一，营销手段必须根据消费者以及市场的细分来选择。现阶段，市场非常明显的一个变迁便是消费者的分众化与个性化，不同城市、不同层次、不同年龄的消费者会表现出非常大的差异性。现在的情况是，任何一个品牌想要成功打入一级城市，光靠广告来实现是非常困难的，必须借助公关手段辅助造势。但是，在一些三级以下的小城市，像中央电视台这样的强势媒体对消费者还是有相当强大的“杀伤力”。但从全国市场来看，在品牌的营销过程中，广告和公关这两个手段都是不可忽略的。
第二，要看不同行业、不同产品的特性。比如，对于路由器这样一种比较专业的产品，打广告没有什么必要，也没有太大的效果，因为一般消费者不需要这样的产品，也难以通过广告信息去了解、熟悉产品。因此，思科在公关方面下了一番苦工夫，其结果是一分钱的广告也没做，就占领了60%的路由器市场。但如果企业卖的是可乐，广告对产品的销售就起到了很大的作用，因为可乐本身没有太多的内涵，属于冲动性购买型产品，其价值在很大程度上就依赖于通过广告与消费者建立的情感关联。
第三，还要看企业处在哪一个阶段，或者是企业的品牌建设达到了什么程度。如果企业处于草创阶段，迫切需要建立广泛的知名度，这时投放广告效果就会明显一些。当然，公关在打造知名度上也能另辟蹊径，《十面埋伏》作为一个产品、一个品牌，就是运用公关手段在短时间内打造出很高知名度的典型例子。事实上，采取广告加公关的营销组合手法可能是打造知名度的最佳方式。
而在知名度之上，一个健康的品牌还必须有良好的认知度以及美誉度。当涉及认知度的时候，广告的作用就难以到达；而到了建立美誉度的时候，广告就更是力有所不及了。因此，当产品已经家喻户晓的时候，就需要以公关为手段重点塑造品牌形象。我非常认同艾尔·里斯《公关第一，广告第二》一书中的一个观点:“广告是维系品牌的，只有公关才能打造品牌。”在营销策略上，市场的后来者要覆盖现有的品牌，或者是一些小企业要在市场中和大企业、大品牌并肩而立，如果采用传统的广告方式，就需要非常大的投入，这其实在营销思路上已经走进了一个误区。
在我看来，现在中国营销界普遍存在三个误区：第一，认为现在的市场经济是“博傻”经济，把消费者当傻子看，实际上现在的商战是“博精”，消费者已相当精明；第二，对消费者认知的误差必然导致营销手段上的偏差，现在企业的营销理念基本上是以广告为导向，把营销等同为广告，这样企业的钱难免花得有点冤;第三，把媒体当成“三防(防火、防盗、防记者)”之一，不懂得和媒体进行有效的沟通。以公关为手段进行品牌营销，走以公关为核心的品牌成长之路，就是要破除这三大营销误区，实现营销的创新发展。

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