问题的严重性，他没有改变的动机。如果你想让客户有动力，你必须使用有影响力的问题。有影响力的问题是让客户再次回忆问题，让他们回忆和计算公司及其个人的影响。

           有影响力的问题通常在一开始就指导客户计算——如果他们继续与现有供应商合作，或购买当前的产品和服务，公司将遭受多少损失。让我们来看看凯瑟琳在与副总裁交谈时是如何使用这种方法的：

           副总裁：事实上，上个月发生了一些事情。该公司应向全国各地的商店运输1万件泳衣。但我们的供应商Shag Clothing事实上，泳衣的到货日期比预期的要晚四周！显然，我们希望供应商能按时交付高质量的产品，但遗憾的是对方没有这样做。

           凯瑟琳:延迟到货对公司有什么影响？

           副总裁：延迟当然给公司带来了一些负面影响。泳衣的销售季节很短，所以错过四周相当于错过了销售期的一半。此外，展示泳衣的货架在商店前面，因为它们没有到达，它们不得不空着放在那里。

           凯瑟琳：泳衣的价格是多少？

           副总裁：通常我们一件卖30美元。今年我们的销售时间减少了一半。我们预计要卖1万件泳衣，但只卖了2500件。

           凯瑟琳:这意味着仓库里会积压7500件泳衣，公司会减少22件左右.收入5万美元。这是真的吗？

           副总裁：是的。

           凯瑟琳：既然我谈到了这个话题，我就问你一个问题。一般顾客在你的商店会花多少钱？

           副总裁：我们发现顾客每次进入商店平均要花200美元。由于我们的商品种类繁多，从运动鞋到肥皂。通常，顾客只是来买一件商品，但他们在结账时买了很多。

           凯瑟琳：你认为有些顾客可以买泳衣，看到空货架不买任何东西就离开吗？

           副总裁：当然。我公司一直从高德纳咨询公司开始（Gartner Group）了解零售业的趋势，根据他们的数据，20%的客户在找不到要买的产品时会选择离开。

           凯瑟琳:你估计四周内会有多少顾客因为泳衣缺货而离开？

           副总裁:我觉得说2000人也不过分。

           凯瑟琳：因此，2000乘以人均消费200美元，相当于公司损失40万美元。这是正确的吗？

           副总裁:是的，我觉得有那么多。

           凯瑟琳：公司损失了62英镑.5万美金！那这一年中发生了多少类似的事？

           副总裁：不幸的是，当我们遇到这个供应商时，我们每季度都会遇到类似的问题。

           凯瑟琳:这样，公司的收入会损失多少？

           副总裁:(长叹)我觉得可能有180万美元左右。

           凯瑟琳：每年损失180万美元。与你的年收入相比，情况如何？

           副总裁：大约是年收入的2%。因为供应商损失了这么多钱，我疯了。

           你可以看到，引导客户量化问题并不是一件简单的事情。虽然你有点耐心，但这样做的好处是无价的。在上述例子中，凯瑟琳让客户意识到公司每年因供应商损失180万美元。哪家公司在意识到这个问题时会漠不关心？大多数客户对这个问题没有深入的了解，你的任务是让客户计算这些问题的损失。

           在客户量化问题并计算价值后，您可以进入影响性问题的第二步。此时，您可以询问该问题（供应商问题）对公司的影响、客户在公司的地位和客户自身的状况。在客户几乎陷入绝望之前，您需要完全检查现状的负面影响。

           影响力式提问能让客户退一步审视全局。这样客户就不会再局限于日常的问题，而是着眼于未来，思考现在问题不解决可能会发生的状况。下面是凯瑟琳使用影响力式提问的例子：

           凯瑟琳：每年损失180万美元。与你的年收入相比，情况如何？

           副总裁：大概是全年收益的2%。因为一个供应商损失这么多钱，我简直要疯了。

           凯瑟琳：你和公司其他人跟踪迟到货物的时间成本吗？店员在最后一刻加班？

           副总裁：你问对了。上周六因为这个问题，我花了12个小时展示货架。为此，我没有去看我孩子的少年棒球联赛。这件事让我很不开心，儿子也不开心。

           凯瑟琳：听起来很烦人。我也讨厌为了工作而不能和孩子们在一起。如果我总结一下，你刚才说的问题每年会导致公司损失180万美元，你个人牺牲时间陪家人。如果你什么都不做，或者与当前的供应商合作，你认为这对公司有什么影响？（这是凯瑟琳提出的第一个有影响力的问题，它涉及到对公司的影响。

           副总裁：说实话，我不敢相信这个问题已经拖了这么久了。我们公司损失了180万美元。这次谈话让我明白，公司必须更换供应商。（现在客户已经到了必须做的阶段，他已经准备好更换供应商了。

           凯瑟琳:你认为这个问题对你在公司的发展有什么影响？(这是第二个有影响力的问题，涉及到对客户在公司地位的影响。

           副总裁：如果我再这样赔钱，我不敢想我是否能保住工作。如果我失业了，我真的不知道我会怎么做。（凯瑟琳帮助客户了解问题，并主动承担责任。

       HR不仅要忠实执行高管的指示，还要善于挖掘公司的其他资源，实现高管与员工利益的平衡。

       吴慧芝有没有更好的办法解决这场人事危机？当这个尴尬的结局出现时，她有没有更好的补偿方法？

       从日本的角度来看，他们尊重和害怕陈文峰。尊重是他的性格、能力和表现，害怕也是他的性格、能力和表现，因为他太优秀了！更害怕的是，陈文峰会利用自己巨大的号召力和管理太多员工，突然向日本发生了困难，并带领全体员工罢工。

       事实上，陈文峰对企业的态度和感受已经告诉了我们答案。正如他所说，我对工厂有着深厚的感情。八年啊，我的生有多少八年？此外，我现在很满意。从这个意义上说，陈文峰把企业当作自己的家，对自己的企业非常忠诚。

       不难发现，由于反日民族情绪和气候的影响，日本变得担忧，上下级（缺乏日本沟通能力）缺乏有效的沟通，使日本更加怀疑，最终导致日本高管作为下级陈文峰怀疑，以不必要的借口解雇。然而，当我们仔细思考双方的心态时，我们会发现有一个神秘的谜来更好地解决这个心态问题--积极协调沟通。

       换句话说，排除日本解雇厂长故意假设的前提，排除我们必须根据日本总部的价值判断（即厂长必须离开），如果吴慧芝能注意沟通机会，厂长良好的态度和对日本企业的感情，然后寻找机会安排双方多次非正式沟通（毕竟，管理层只能用日本日本沟通），增强双方理解，稀释疑虑，消除误解，始终朝着积极的方向指导，最终可以排除改变日本态度的可能性。

       当日本的心态向好的方面转移时，吴慧芝可以向日本提出灵活的建议，通过组织管理解决人事危机，即调整现有的组织结构，集中关键权力。

       一是将厂长调任为权力较小的虚拟高职院校，虽然是明升暗降，但至少保留了厂长，为企业未来急需使用。这种做法保留了人才，缓解了日本的担忧。

       二是适度恢复和分解厂长的人权、权力和财务权力，或安排副厂长或厂长助理，分化其权力，形成平衡：一是为冲突准备接班人，二是减少日本对其影响的怀疑和担忧，三是继续发挥厂长的价值。

       第三，改变决策机制，降低重大事项决策下限，适当扩大决策者数量，稀释其影响力，不成为罢工的隐患。

       从案例中也可以看出，公司的生产管理结构存在一定的组织问题。厂长可以对3000多名工人产生如此强烈的影响，没有人能制衡HR事实上，从这个角度来看，早就应该开始解决这个困境，至少可以避免陈文峰突然离职的断层。

       从厂长的角度来看，吴慧芝应该及时告诉厂长总部多次想提拔他，但因为他不懂日语而影响他的晋升和轮换的事实，建议他必须花时间认真学习日语，否则他将面临淘汰考核的命运。排除厂长非理性人的假设，厂长必须理解并尊重公平竞争的规则，接受吴慧芝的建议，以理性的态度采取行动。吴慧芝可以建议日本以企业名义安排厂长至少半年的日本和企业管理培训。一方面，有利于厂长的晋升或轮换，充分发挥更大的价值，为企业创造更多的财富；另一方面，借此机会调离工厂组织管理结构，避免日本的危言耸听。

       
 

       不幸的是，吴慧芝从一开始就陷入了这样的思维困境：厂长必须离开，没有转身的余地！尽管她非常无助和不满，但她过于机械和忠实地执行了高管的指示。事实上，她可以充分利用公司的其他资源，如安排厂长与日本高管的非正式沟通，调用公司的培训资源，适当调整组织结构，实现高管需求与员工利益的平衡。
 

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