新生产体系内，也应该逐步强化关于不同创新协作的桥接标识，以突出其对于不同知识密集型服务业部门协作之间的科学合理分工，以形成更高的跨部门、跨组织的知识转移的优化合作。在这一过程中，作为重要的创新辐射部门，知识密集型服务业应该以更为精确的知识性服务供给对接各个产业部门，形成的新的知识体系可以有效帮助KIBS部门与其所服务产业之间的结构距离缩减，而KIBS不断开辟科学高效的知识密集型服务内容，则为延续既有知识生产创新溢出与绩效获取基础上的创新关联做好了基础条件准备。值得注意的是，作为知识密集型服务业知识转移的主要构成部分，知识性服务输出部门与广大产业所需部门之间的供求难以平衡，往往容易出现KIBS积极输出知识密集型服务型产品，而对象部门则因为定位不清晰、创新投入规模不匹配、创新过程的稳定性不足而错失与KIBS联合创新的机会。为此，本章研究建议在进一步强化不同产业布局以及知识密集型服务业知识转移的过程中，应该以自主、能动、网状的方式布局激活不同产业之间的知识转移关系距离的缩减，通过不同层级水平差异来实现层级各不相同的知识密集型服务业创新知识转移。
（4）应逐步强化知识密集型服务业创新主体之间的知识转移合作。本章实证研究的结果证实了接收方接收动力未与知识密集型服务业知识转移效应形成直接的变动关联，因此对于知识密集型服务业创新主体而言，其所提供的创新服务以及对应的产品或技术性支持都存在与接收一方的接收能动意愿之间的差异，这种差异不仅体现在不同的创新主体之间，而且也广泛存在于源自知识密集型服务业的创新服务对接性支持的要素与直接成果中。为此，一方面应进一步强化不同的创新主体对于创新知识转移的认知，结合不同的创新论坛、峰会等载体实现关于创新知识，特别是包含技术性、知识性服务内容的有效信息传递，推进KIBS与不同创新主体之间的合作联结，并以不同于以往的创新服务供给方式，形成知识密集型服务业供给特性向市场化的知识供给服务的有效转变，而作为知识密集型服务业自身，应该进一步通过服务内容的分类疏导，以更突出的服务特性吸引创新主体对其进行购进，即按照市场化运作方式，实现知识密集型服务业知识转移的接收动力的外部激发。而对于知识性服务市场的引导，应积极累积既有知识转移市场交换信息，通过公开化的信息发布、交流、交易促进不同主体对知识性服务开展评价，这样不仅有助于原先不具备知识转移意识的创新主体将转移实践作为进一步策略加以考虑，也促进了不同的知识转移性质的服务形成高绩效的转移。
第七节 小结
本章研究在结合知识密集型服务业知识转移概念梳理和特征分析的基础上，进行了面向知识密集型服务业知识创新生产过程中的知识转移及其影响因素的研究。研究过程中结合既有国内外相关文献及相关方法与成果，从知识密集型服务业创新知识转移在创新知识复杂性、嵌入性，创新知识保护程度及激励性，创新转移环境和转移结构距离，接受方的接受能力、动力等方面进行层次回归分析，结果证实：知识的嵌入性与知识密集型服务业创新知识转移呈反向变动关联，知识要素转移与对其保护的程度呈反向变动关联，知识创新主体构成的转移环境对知识转移效应呈正向变动关联，而知识转移结构距离与转移效应成呈反向变动关联，且知识转移接收方的接受能力与知识密集型服务业知识转移效应呈正向变动。但同时，知识密集型服务业知识转移要素的复杂性并非直接影响知识转移效率的因素，接受方接受动力，以及知识转移激励性方面未与知识密集型服务业知识转移效应成直接的变动关联。
知识密集型服务业知识转移作为构建KIBS有效、科学、合理的创新架构性服务框架的基础，具有不可替代的桥接作用。在这一作用中，以何种形式开展知识密集型服务业的知识转移创新服务，对于整个KIBS部门之间的协作以及网状关联具有不可替代的总体意义。产业创新过程中必然存在合作联结，而此种联结有可能涉及创新主体之间存在的合作意愿等诸多隐性因素，并且与知识这一特性要素的隐性转移、显性转化存在多种复杂的作用组合。而作为知识转移的外部支撑，在环境和条件激励作用的双重作用下形成的转移效应也各有不同，对于知识密集型服务业知识转移而言，应该更注重对其进行科学合理的规划与引导，同时就知识转移嵌入性以及知识转移复杂性而言，两类创新要素也存在着转移效应差异，以差异形成的不同作用来疏导知识密集型服务业知识转移，是整个产业形成高效创新与绩效获取的重要途径。
第四章 知识密集型服务业创新溢出与溢出效应
随着经济全球化的逐步深化以及各国产业整合进程加速，各国不同产业之间的竞争引致了大量的产业转移和创新需求，全球范围内的产业结构布局调整成为新的趋势，全球产业结构大调整也给经济发展带来了巨大的不确定性。由此引起的全球范围内产业结构深化过程中的创新溢出成为产业内部自我优化的重要路径。
然而，现阶段我国企业生产创新研发层次偏浅，与周围机构联合创新攻关也不足，高
公关危机一般怎么处理 ？ 复制以下信息 ，以供参考
（1）做好预防危机
。危机的原因多种多样 ，不排除偶然的原因 。大多数危机都有变化的过程 。 。如果公司的管理人员有敏锐的洞察力 ，那么根据每天收集的各种信息 ，可以及时采取有效的预防措施 ，以避免危机的发生或将危机所造成的损害和影响降至最低 。因此 ，预防危机是危机管理的主要环节 。 1.建立强烈的危机感 。处于危机管理中的企业应树立危机观念 ，营造危机氛围 ，使公司员工面对激烈的市场竞争 ，充满危机感 ，并将预防危机作为日常工作不可或缺的一部分 。首先 ，对员工进行危机管理教育 。培养员工认识到预防危机的方法取决于全体员工的共同努力 。所有员工的危机意识可以提高企业抵御危机的能力 ，有效地预防危机 。在企业的生产经营中 ，员工始终将与公众的沟通放在首位 ，与各行各业保持良好的关系 ，消除隐患 。二是开展危机管理培训 。危机管理培训的目的不同于危机管理教育 。不仅要进一步增强员工的危机意识 ，更重要的是让员工掌握危机管理知识 ，提高危机管理技能 ，面对危机的心理素质 ，从而改善整个企业的危机 。管理水平能力 。 2.建立预防危机预警系统 。必须建立高度敏感和准确的预警系统 ，以预防危机 。信息监控是预警的核心 。它可以随时收集信息的各个方面 ，及时进行分析和处理 ，并消除了潜在的危险 。为了预防危机 ，我们需要集中精力收集和监视以下信息：首先 ，随时收集有关产品的公众反馈 ，并密切监视可能导致危机的各种因素和表示 。二是掌握行业信息 ，研究调整公司的发展战略和经营政策 。第三是研究竞争对手的现状 ，比较优势 ，了解自己和自己 。第四是识别 ，分类和分析受监视的信息 ，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测 ，并在必要时发出危机警报 。 3.建立危机管理组织 。这是企业危机管理的有效组织保证 。这不仅是处理危机中必不可少的组织链接 ，而且在日常危机管理中也非常重要 。在危机发生之前 ，企业必须为危机做准备 ，建立危机管理组织 ，制定危机处理程序 ，并明确领导??和成员的职责 。建立危机管理机构是发达国家的成功经验 ，是顺利处理危机和协调关系的各个方面的组织保证 。危机管理组织的特定组织形式可以是独立的专业组织或跨部门的管理团队 。也可以由企业战略管理部门的专职人员代替 。可以根据公司的规模以及可能发生危机的性质和可能性灵活确定公司 。 4.制定危机管理计划 。企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一套危机管理计划 ，并阐明如何预防危机的爆发 ，并在危机爆发时立即做出有针对性的反应 。事先准备的危机管理计划应涵盖公司娱乐计划的所有方面 。在计划中 ，我们必须专注于危机的渠道和解决方案 。
（2）进行准确的危机确认
危机管理人员应进行日常信息收集和分类管理 ，并建立危机预防和预警机制 。危机管理者应善于在危机发生前收集信息 ，尽快识别危机的类型 ，并为有效控制危机做好准备 。 （三）危机管理的理论基础（尤长桥先生的危机公关5S原则）1.担当重任危机过后 ，公众将关注两个问题：一方面是利益 ，而利益是公众关注的问题 。因此 ，无论谁严格 ，重点
怎么处理公关危机? 危机管理的三个步骤是：判断 ，反应和善后 。
危机管理的三个要点是：宽恕 ，可靠和可控制 。
对危机做出快速判断：
1 ，这些人或团体的利益受到影响（所谓的利益相关者分析）
2 ，如何受到影响人们会如何看待危机和自己的损失（感知比事实更重要）
3 ，这些群体对您的重要性（当双方之间存在利益冲突时 ，您必须做出权衡他们-例如薛·巴巴拉（Xue Barbarian）选择屈服于zf）
ps：关键在于您的第一反应所体现的动机和意图 。如果每个人对您的第一反应的解释都是善意的 ，至少感觉到“您是一个好人”是危机管理的底线 ，那么您就有机会了 。
然后是危机的后果 ，以两种方式进行考虑：
1 ，可靠性：
这更容易理解 ，也就是说 ，人们认为相关的保障措施足够可靠 。可靠性要求通常与利益受到损害的程度成正比 。例如 ，将发生像911这样的大危机 ，整个国家的安全措施将提高到最高水平 。
2 ，可控制性：
是在利益相关者能力控制范围内制造危机事件 。例如 ，在北京暴雨中淹死人们之后 ，采埃孚（ZF）要求专家教您如何在汽车被洪水淹没后有效逃生 ，并消除了人们的恐慌 。
公司面临危机要怎么处理〈公关〉 危机中的公共关系 ，由于管理不善 ，同行竞争甚至恶意破坏或外部特殊事件 ，给企业或品牌带来了危机 ，企业针对危机采取了一系列自救行动 ，包括消除危机 。影响和恢复形象的是危机公共关系 。
危机公关是危机管理系统危机管理系统的一部分
危机公关功能
：出乎意料：具体的时间 ，实际规模和特殊性危机局势和影响的深度出乎意料 。
重点：进入信息时代后 ，危机的信息传播比危机本身快得多 。对于危机 ，媒体就像借用东风的大火 。
破坏性的：由于危机通常具有“不令人满意且准备不足”的特征 ，因此 ，无论危机的性质和规模如何 ，都不可避免地对企业造成不同程度的损害 ，造成混乱和混乱 。恐慌 ，并且由于决策时间和信息量有限 ，往往会导致决策错误 ，造成无法估量的损失 。
紧迫性：对于一家公司而言 ，一旦危机爆发 ，其破坏性能量将迅速释放并迅速蔓延 。如果不及时控制 ，危机将急剧恶化 ，使企业蒙受更大的损失 。
[编辑]危机公共关系的过程和内容
从危机的定义中 ，我们可以看到 ，危机的最终爆发通常是一系列因素的结果 。因此 ，对危机管理的回顾应放在问题管理研究的背景下 。通常 ，问题发展和演变的方式是可以预测的 。它通常始于趋势或事件 ，而下一个变化非常明显 。
●开发生命周期可以大致分为：
●起源阶段-潜在的问题
●干预和扩展阶段-问题在增加
●形成阶段-当前问题和危机问题
●解决阶段-休眠问题
根据周期在问题发展方面 ，危机公关主要包括以下过程和内容
●问题管理 。系统地监视和评估可能对组织产生影响的问题 。
●危机策划和预防 。针对可能的危机场景进行计划前研究和处理 ，并建立危机管理机构 。
●危机应对 。面对爆发危机实施全面的管理计划 ，掌握危机管理的主动性 。
●善后护理 。判断危机造成的破坏程度 ，评估危机计划的有效性 ，进行调整和修订
，但同时强调危机公共关系的有效性直接取决于危机公关是否受到重视和支持高级管理人员;有制度化和系统化的问题管理项目和危机公共关系项目；危机沟通系统是否高效流畅 。在这里 ，国内外竞争情报领域的学术研究和实践探索可以为问题管理和危机公共关系提供重要的理论和工具支持 。
危机公关中的“三明论”
随着信息传播的速度日新月异 ，市场竞争加剧 ，如果品牌稍有不慎 ，就会陷入危机 。当危机发生时 ，企业的相关人员不应在危机中处于混乱状态 。他们应冷静下来 ，并运用“三明主义”的公共关系原则逐步解决危机 ，或将“危机”进一步转变为“机器” 。
首先 ，态度是“明确的” ，公司对危机的态度必须明确 ，并且必须在第一时间表明不能利用任何手段逃避危机事实 。这是公司危机公共关系的第一要务 。例如 ，中国百胜餐饮集团在“苏丹红1号声明”中表示：“我们已多次要求百胜餐饮的相关供应商确保其产品不含苏丹红1号成分 ，并且已获得他们的书面保证 。但是不幸的是 ，昨天 ，肯德基的新奥尔良烤翼和新奥尔良烤鸡腿被发现含有“苏丹红一号”成分 。“这种态度是什么 ？模棱两可 ？是古怪吗 ？很明显 ，所有责任都应由供应商承担为了转移媒体和消费者的注意力 ，媒体和消费者是否可以对这样的话感到满意 ？显然不是 ，毕竟这无济于事 ，肯德基的管理层应该首先“让心大于心” ，阐明自己的心 。态度 ，并认识肯德基在质量监督方面的无效性
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