；如果成功，会立即获得很大的奖励。
在华为，员工的级别序列从0级到26级，入职就是0级，再往上升。华为人骄傲的不是当总裁或副总裁，骄傲的是我是19级员工，或者我是20级员工。所以华为人可以轮岗，他的收入跟他的岗位不相关，只跟他的责任相关。华为巧妙地用职级替代了结构，已经有些像水样组织了。
改变从高管团队开始
往水样组织的方向走，要从管理团队开始。
核心管理团队首先变成真正的团队，有角色不要有结构，高管团队先实现决策多元，在A的问题上你得听我的，在B的问题上我听你的。把高管团队往“水样组织”方向推进了，才有机会往下推，达到组织整体的理想状态。
高管团队成员责任感越强，向更有活力和生命力的“水样组织”变化的可能性就越大。因为有足够的责任感，一个普通人都能够超越自己、创造奇迹。
更重要的是，责任感存在于人类天性之中，甚至连动物都有责任感，这是生命的内在要素，只要把责任感激发出来，“水样组织”就会在不远处到来。[25]
后记成功＝没有成功，只有成长
最后，我将再一次从环境变化入手，阐明为什么我们需要一个全新的组织管理模式。
最大的难题是：变化
这个时代，最大的难题之一就是：如何面对变化？很多制造企业面对互联网，无所适从，也无比焦虑。年轻的企业在一夜之间崛起，年轻的创业家在短时间内聚集了大量的财富，成就了伟大的梦想。这是互联网的诱人之处，巨大的名和利带来了巨大的刺激，这是人性的内在需求，也正是因为这样，所有人都很紧张。
控制焦虑的方法是让自己的心安定，而心安定的根本原因是真正在市场上立得住脚！那么，作为企业的经营者，需要做出正确的选择。
以大家都熟悉的手机行业为例，这个行业的技术变化非常快，竞争也十分激烈。比如，摩托罗拉曾雄踞世界第一，随后被诺基亚替代；接着苹果以三四款产品就达到了数千万部的出货量；而三星，则以产业链垂直整合获得了竞争优势，长踞世界第一的交椅。今天，华为的力量不可小觑，也许将改变手机行业的格局。
造成这些变化真的是互联网的原因吗？我不这么认为。一个企业不管走得有多远，不管它曾经多么大，如果忘记顾客就一定会失败。所有企业失败的根本原因不是技术替代，只是它离顾客越来越远。它被淘汰实际上是被顾客淘汰，而不是被技术淘汰。
从今往后，拿掉“传统”这两个字
成功的企业，通常会在四个方面做得很好：第一，坚持创新；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业真正追求的。
互联网和新技术虽然改变了人们的生活方式，但如果你坚持基于消费者去做创新，我相信你还是可以活得很好。对于企业经营者来说，如果外部环境不利，重要的是去寻求机会，而不是等待环境给予机会。没有任何公司因为规模太大而不能再增长。
没有任何行业是百分之百的成熟。虽然大家喜欢用“传统企业”“传统制造业”这些词，但我并不喜欢“传统”二字，因为任何一个行业在每一个时间段都是与时俱进的，不存在“传统”这个概念。你可以说，“我是制造业，但是一个新的制造业”“我是服务业，但是一个新的服务业”。
在任何行业，你都可以发现没有完全被占领的空间。手机行业的变化也说明了成功只意味着过去，新的游戏规则、新的竞争者一定会出现，没有任何公司能成功到不可能失败的程度。
从外向内看与组织的思维惯性
多年来，我一直关注组织管理，关心中国企业能不能找到非常好的成长方式。20多年前，我开始做“中国领先企业的研究”，在此过程中，最深的感受就是企业在发展到一定阶段时，遇到的最大挑战是组织的瓶颈和惯性。
我们常说改革难、转型难，很大的原因是整个组织的思维惯性产生了阻碍。我不认为创新很难，因为转型比创新还难。转型要改变的是整个组织的思维惯性，思维的不同在于你的组织究竟是增长型的思维，还是非增长型的思维。
非增长型思维，就是大家把KPI完成，不要冒险，不要创新。但如果是增长型思维，组织成员会不断地努力，不断地发现机会，而非仅仅看到挑战和压力，所以不太会焦虑。
增长型思维要求在战略上从外向内看，而不是从内向外看。从外向内看的原则很简单：第一，从外部审视你的企业；第二，不断扩大对市场、对行业的理解；第三，利用真正的细分来明确顾客需求；第四，不断重构你的核心能力。
今天的经济已经进入了一种新常态，中国的大部分产业都遇到了产能过剩的结构问题。像我所在的行业，中国的饲料产能利用率只有38%左右，在这样一个完全产能过剩的环境下，增长点只可能在结构内，而不可能在结构外，这两者对企业的要求是完全不一样的。
顾客需求在改变，顾客对行业的评价体系在改变，我们对行业的定义也要改变。我们需要了解顾客的需求，对企业重新定位，安排增长的路径、发展的方式和速度，对产品、技术重新组合，更重要
公共关系危机的危机特点 危机的必然性意味着危机是不可避免的 ，只要有公共关系 ，就会有公共关系危机 。这是因为：
首先 ，由于主观认知的局限性和对客观法律的隐瞒 ，人们对法律的理解和控制法律的能力不可避免地会产生偏差 ，因此任何错误都可能成为现实 。
其次 ，公共关系是一个具有多个层次的大型系统 ，包括许多相互连接的复杂子系统 。它是一个多输入 ，多输出 ，多干扰的主控制系统 ，不确定性的复杂性增加 。危机的必然性 。
再次 ，信息传播是公共关系中不可或缺的因素 。公共关系的过程是信息传播的过程 。这也是一个控制过程 。从信息论的角度来看 ，它是通过渠道传输到接收器的信息源 。触发反馈的过程 。在信息传输过程中 ，由于噪声干扰导致失真 ，失真是错误 ，错误导致错误 ，错误导致危机 。
最后 ，任何计划和决策都是基于信息的 ，程序的实施过程也是信息传播的过程 。在信息的多层 ，多通道和多阶段传输之后 ，失真现象将变得严重 。结果 ，系统的稳定性被削弱 ，一旦波动增加 ，危机将随之而来 。
因此 ，任何社会组织在发展过程中都会遇到不同性质和表现形式的危机 。 1985年 ，对Lexicon美国主要商业领袖的调查显示 ，有89％的领袖认为“公司的危机与死亡和税收一样不可避免” 。公共关系危机事件是突发事件 ，但通常是渐进的 。它经常发生在意想不到的情况下 ，突然爆发而没有准备 。这是不可预测的或无法完全预见的 。由于公共关系系统是开放的 ，因此它始终处于与外界的物质 ，能量和信息的交换和流动中 。由于某些意外因素 ，任何薄弱的环节都可能失衡 ，崩溃并形成危机 。它具有突然的功能 ，也是不可预测的 。本质上 ，公共关系危机的爆发是一个从数量变化到质变的过程 。就自身发展而言 ，危机通常包括四个阶段：前期–强化期–处理期–消除期 。
前任时期：危机的隐患开始出现 ，警告组织 。大量事实表明这是一个转折点 。此时 ，危机处于不稳定状态 。这时 ，重要的是将这种状态转变为良好状态 ，以遏制其转变为不良方向的可能性 ，将危险变为危险 ，然后转变为危险 。如果我们忽略前期的危机信号 ，它将扩大 。在某种程度上 ，它将形成组织公共关系危机的爆发 ，并迅速蔓延 ，引起连锁反应 ，这将使公众与组织之间的关系突然恶化 ，并使公司措手不及 。
激化期：危机的激化期已经到来 ，不会自行消失 。此时 ，问题暴露无遗 ，公众投诉 ，媒体跟踪和声誉下降 。在此期间 ，企业或公众对所发生的事情有了更清晰的了解 。有关各方干预并安排了救援工作 。一旦进入增加危机的阶段 ，任何控制危机的努力都只能控制损失的程度 。
处理期：处理期是危机灾难达到顶峰 ，救援工作进入关键阶段的时期 。在此期间 ，公共关系机构设立了一个信息中心 ，将救助工作的最新消息及时发布给媒体 。救援期短至一到两天 ，而漫长的时间则持续数周或更长时间 。在发布各种新闻时 ，我们必须坚持“公开真相”的原则 ，避免新闻媒体和公众的怀疑和质疑 。危机的处理期间通常包括调查 ，自我分析 ，安抚公众和联系媒体 。
淘汰期：淘汰期意味着评估工作开始 ，救援工作结束 。在此期间 ，主管部门和公共关系部门除了准备详细的调查报告外 ，还需要做一些具体的事情来妥善处理危机后的工作并安抚人民 。同时 ，依靠公共关系手段来消除
经典公共关系的 战略类型有哪些 公共关系战略 ，也称为公共关系战略 ，是指围绕公共关系的核心 ，面向未来以及组织公共关系的总体目标的组织的长期 ，整体规划和对策 。
（1）抽象 。公共关系战略的内容通常是一项具有整体 ，重大或整体决策的公共关系活动计划 ，主要是从宏观角度确定公共关系的方向 ，目标 ，优先次序和步骤 。与公共关系策略相比 ，公共关系策略更为抽象 ，并且通常以大纲文件的形式出现 。
（2）具有启发性 。公共关系战略从宏观角度确定公共关系活动的目标 ，重点和步骤 。这就要求组织在制定公共关系战略时要进行调查研究 ，以便成为公共关系战略规划的科学指南 。
（3）开拓创新 。公共关系战略着眼于未来 ，并充分考虑了组织长期组织公共关系的目标和方向 。它是在制定公共关系战略之前成立的 。作为组织战略的一部分 ，公共关系战略以组织的整体战略为指导 ，形成并遵循组织的整体战略 ，并将组织的整体战略和公共关系战略联系起来 。
（4）相对稳定性 。公共关系战略中的战略目标 ，重点和步骤不能随意更改 。一旦确立 ，它应保持相对稳定 ，以确保围绕一个或几个主要目标开展公共关系战略和其他公共关系活动 。
有哪些很成功的危机公关案例 ？它们有什么共同特点 ？ 海上钓鱼钩事件的危机公关处理应该非常漂亮 。
第一事件评论：
2011年8月22日 ，报纸报道“记者卧底”海底捞“·秘密” ，直接涉及骨头汤混合 ，产品不承重 ，偷窃等问题 。 ……在社会上引起轩然大波 。人类无法停止的海上捕鱼终于遇到了一个大陷阱 。
2011年8月22日15:02海底捞官方网站和官方微博发布了“媒体报道事件描述” ，表达了该声明的诚意 ，承认事实和其他存在的问题 ，感谢媒体的监督 。并客观地阐明混合问题 。这个微薄的转发于1809年 ，评论690 ，用户基本上接受了海底捞的态度 。
2011年8月22日16:18海底捞官方网站和官方微博发布了《关于在海底捞记录食品添加剂的通知》 。笔更真诚 ，“多年来 ，爱 ，真诚和恐惧”这两个字都是使用者 。
2011年8月23日12:00海底捞官方网站和官方微博发布了“海底捞关于客户和媒体以及其他相关问题的声明” ，以解释混合和员工访谈的问题 。
2011年8月23日20:00海底捞的脑袋 ，张勇的微博 ，被认为是经典之作 ，在这里复制：
“菜不称重 ，我必须等到根本原因该过程没有到位 。我必须告诉你 ，我从未真正停止过这些现象 。责任不在青岛店 。危机过后 ，我将不再追究责任 。我已派心理顾问到青岛 。如果商店的员工承受太大压力 ，我将完全保证饮料和白汤底的合法性 。尽管我不敢保证将每个单元的农产品进行测试然后再摆在桌面上 ，但责任必须由我承担”
这个微博客被立即转发了近4,000次并发表了1500次评论 。在今天的工作场所 ，张勇敢于照顾自己和人性 ，以及当时的高铁事件的领导能力 。大米形成了鲜明的对比 。张勇的人格魅力解决了事件80％的危机
随后 ，海底捞邀请媒体记者记录骨头汤的搅拌过程 ，视频和照片立即被
网络填充 。回头看海底捞事件 ，这只是在回答lz问题 ，成功的危机公共关系的共同特征 ，由于产品和服务的不同 ，不同的企业面临着不同的危机 ，如果不得不说共同的特征 ，我们只能说概念 ，现在是什么时候 ？
主动承认错误是莫比解释更有效 。当引发危机时 ，解释=诡辩 ，将事实理解为裁决 。
积极地降低身体比提高身体更有效 。您的年龄越低 ，他人的自我感觉就越高 ，这就是为什么成年人不认识孩子并且总是可以容忍孩子的原因 。
承担责任比推卸责任更有效 。在现代社会品牌危机中 ，“扔出一辆漂亮的汽车”更为有效
，主动透明过程比逃避更为有效 。您看到的越清楚 ，您的怀疑就越少 ，如果消费者可疑 ，他们将不会朝着正确的方向怀疑 。例如 ，在发生后端碰撞时 ，当局可能会觉得某些事情会产生负面影响 。实际上 ，您掩盖了一切 ，每个人的猜测都更加可怕 。
最后 ，危机公共关系没有固定的模型 ，这就是为什么需要公共关系公司存在的原因 。不要把消费者当傻瓜是危机公关的基础 。
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